摘 要：隨著我國經(jīng)濟的快速增長，整個房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)國際化趨勢，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境也越來越復(fù)雜，競爭越來越激烈。企業(yè)為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高核心競爭力，紛紛引入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，其中平衡計分卡作為一種以信息為基礎(chǔ)、將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)得到了廣泛的應(yīng)用。以萬科公司平衡計分卡應(yīng)用為實例，分析平衡計分卡在實踐中的應(yīng)用，對戰(zhàn)略地圖和各項指標作簡要介紹，同時對其在實際應(yīng)用中的部分問題做進一步的思考。

　　關(guān)鍵詞：平衡計分卡;衡量指標;戰(zhàn)略;績效管理

　　1 萬科公司平衡積分卡應(yīng)用歷程

　　1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了第一篇有關(guān)平衡計分卡的文章《平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度》(The Balanced Scorecard：Measures that Drive Perform-ance)，標志著這一新的管理工具的誕生。作為一種典型的業(yè)績評價系統(tǒng)，平衡計分卡自提出以后得到了廣泛的應(yīng)用。

　　1999年萬科公司為實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略牽引力，在高層的支持下，執(zhí)行副總裁解凍組織人力、財力試推行平衡計分卡。2000年正式實踐平衡計分卡，2002年平衡計分卡的應(yīng)用初具規(guī)模。2003年，平衡計分卡終于在萬科扎下了根，直到現(xiàn)在平衡計分卡的應(yīng)用仍受到萬科公司的高度重視。在應(yīng)用平衡計分卡的過程中，萬科公司用文字明確總結(jié)了公司的宗旨遠景價值觀，形成了滾動的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng)，開展每年一度的集團戰(zhàn)略全國宣講活動，發(fā)展并完善了對公司的評價指標庫并用來考核所有一線公司。

　　2 萬科公司戰(zhàn)略地圖

　　實施平衡記分卡的關(guān)鍵是制定戰(zhàn)略地圖，企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標，并結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展需要，為四類具體的指標找到其最具意義的績效衡量指標，并對所設(shè)計的指標自上而下，從內(nèi)到外進行交流，征詢各方意見，吸收各方各層次建議，經(jīng)過溝通與協(xié)調(diào)完成所設(shè)計指標體系的平衡，從而全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標以更好的完成績效的評價。

　　2.1 財務(wù)層面

　　股東利益最大化是萬科的財務(wù)目標，萬科提出“住宅產(chǎn)業(yè)化”以縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本及研發(fā)導(dǎo)致的其他成本、提升所研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)感。提高資產(chǎn)利用率、降低成本，增加收入機會———這兩個即分別從利潤戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略對財務(wù)層面的總目標進行分拆。

　　2.2 客戶層面

　　“客戶是我們永遠的伙伴”被列為萬科的價值觀第一條，這是對萬科平衡計分卡客戶層面的總結(jié)性闡釋。強調(diào)以客戶為中心、客戶至上的概念，并采用主張與績效評價掛鉤方式，把這種觀念貫徹到每個萬科職工的價值觀里。

　　2.3 內(nèi)部流程層面

　　在關(guān)鍵流程的選擇與定位上，萬科提出“抓大放小”。在剖析價值鏈后，萬科提出了“住房產(chǎn)業(yè)化”的概念。為此，關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)周期，萬科內(nèi)部有種說法叫“三五二”———三個月做定位與規(guī)劃設(shè)計、五個月做實施方案、兩個月做施工圖。

　　2.4 學(xué)習(xí)成長層面

　　在這一層面上，萬科關(guān)注的主要是“核心競爭力”。主要由運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)文化構(gòu)成。至今，萬科已經(jīng)積累了一系列業(yè)務(wù)與管理方面的規(guī)范與流程，在經(jīng)過多年的使用和完善后，這套系統(tǒng)已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。

　　3 萬科公司平衡計分卡具體內(nèi)容

　　3.1 財務(wù)層面財務(wù)報表是公司經(jīng)營的結(jié)果，但平衡計分卡的財務(wù)層面不僅如此，萬科用凈利潤、集團資源回報率考核各一線公司，只是一個方面;同時，各一線公司還要證明在上述財務(wù)指標之外，公司實現(xiàn)了價值的增值，這些價值不以實際利潤的形式存在，但能影響一段時期的收益。

　　3.2 客戶層面

　　客戶是企業(yè)利潤的根本來源，客戶理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點。平衡計分卡客戶層面的核心就是滿足客戶，向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?！翱蛻羰俏覀冇肋h的伙伴”被列在萬科價值觀里的第一條，是對萬科平衡計分卡客戶層面的總結(jié)性闡釋。萬科成立了萬客會會員俱樂部，以此增進同客戶之間的關(guān)系，該俱樂部被譽為萬科第五專業(yè)的客戶關(guān)系中心。同時，萬科公司每年定期舉行萬科社區(qū)業(yè)主運動會———“萬運會”，不僅體現(xiàn)了萬科“全心全意全為您”的服務(wù)理念，同時也提高了現(xiàn)有客戶的滿意度與忠誠度。

　　3.3 內(nèi)部流程層面

　　確定經(jīng)營優(yōu)勢及核心競爭力是內(nèi)部流程層面的核心。

　　房地產(chǎn)企業(yè)理應(yīng)選出具有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響項目進度、質(zhì)量、服務(wù)和開發(fā)效率的各種因素)，創(chuàng)造自身的核心競爭力，根據(jù)業(yè)務(wù)流程在企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)中設(shè)立具體指標，形成測評體系。這一點上，萬科公司著重對產(chǎn)品、市場和客戶的把握，不斷地進行創(chuàng)新設(shè)計，努力實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略帶來的經(jīng)濟效益。

　　3.4 學(xué)習(xí)成長層面

　　保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是學(xué)習(xí)與成長層面的核心內(nèi)容。

　　企業(yè)的成長與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高息息相關(guān)，從長遠來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。萬科的運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)文化構(gòu)成了萬科平衡計分卡的這一層面。

　　4 房地產(chǎn)企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的問題

　　4.1 制定符合企業(yè)自身特點的模式不同的房地產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不同，需要的戰(zhàn)略也不同，為此應(yīng)設(shè)定不同的平衡計分卡目標，不同公司的指標之間的相關(guān)性不同，相同的指標也因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同，如果盲目模仿或抄襲其他公司，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。

　　所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況建立平衡計分卡指標體系。

　　4.2 提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求我國的企業(yè)管理基礎(chǔ)相對薄弱，信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標過于粗糙，或是使一些看似合理的指標無法快速有效準確的統(tǒng)計，難以有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。因此在平衡計分卡體系的推行中房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)同時重視傳統(tǒng)財務(wù)管理的加強和企業(yè)管理流程的提高。

　　4.3 正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系由于平衡計分卡系統(tǒng)的實施和效益產(chǎn)生的過程往往需要很長的時間，并不能立竿見影，所以在實施平衡計分卡時一定要認識到，非財務(wù)指標的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，是可以從財務(wù)指標中收回的。這就要求企業(yè)在實施平衡計分卡時要將眼光放得更長遠。

　　4.4 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

　　4.5 注重企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

　　大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整。平衡計分卡是以戰(zhàn)略管理為中心的重要管理工具，其有效作用發(fā)揮是建立在戰(zhàn)略成功規(guī)劃基礎(chǔ)上的。它更多地體現(xiàn)戰(zhàn)略實施的工具作用，是需要戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性為前提的。房地產(chǎn)企業(yè)要使其充分發(fā)揮作用，應(yīng)努力使戰(zhàn)略規(guī)劃合理并保持穩(wěn)定性，否則將導(dǎo)致事倍功半甚至使整個管理陷入混亂。

　　5 結(jié)論

　　平衡計分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理模式，是對歐美先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，也是上個世紀末本世紀初現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式上的一種創(chuàng)新和進步。只有站在巨人的肩膀上才能看得更遠，對于房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)該學(xué)習(xí)萬科平衡計分卡的應(yīng)用，在其應(yīng)用的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新研究，得出新的適合企業(yè)的結(jié)論與模式，以期對企業(yè)績效考核起到借鑒作用。

　　參考文獻

　　[1][美]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓，劉俊勇，孫薇譯.戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果[M].廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2005，(6).

　　[2]高躍東.陳秀磊.萬科住宅產(chǎn)業(yè)化分析[J].東方企業(yè)文化，2010，(14).

　　[3]李育英.平衡計分卡在房地產(chǎn)企業(yè)績效考核過程中的應(yīng)用研究[J].科技信息，2009，(28).

　　[4]趙維娜.淺談建立國有房地產(chǎn)企業(yè)績效考核制度[J].商業(yè)文化：學(xué)術(shù)版，2009，(3).