系統(tǒng)為中文單詞，拼音為zhìù，其含義如下：1。在一定歷史條件下形成的法律、習(xí)俗和其他規(guī)范2、制定法律法規(guī)三規(guī)定4、指規(guī)定等級(jí)的服裝5、生產(chǎn)6、制造方法7、規(guī)模和風(fēng)格8、調(diào)節(jié)形狀9、指一定的規(guī)范或法律、習(xí)俗。從社會(huì)科學(xué)的角度來(lái)看，制度一般是指通過(guò)規(guī)則或運(yùn)行模式來(lái)規(guī)范個(gè)人行為的社會(huì)結(jié)構(gòu)。 以下是為大家整理的關(guān)于國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例的文章7篇 ,歡迎品鑒！

【篇1】國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例

　　中國(guó)一重集團(tuán)有限責(zé)任公司位于東北齊齊哈爾，2014至2016，公司連續(xù)3年虧損。2016年，虧損已達(dá)57億元，當(dāng)時(shí)16戶子企業(yè)中有12戶虧損，2016年末資金鏈幾乎斷裂；下屬上市公司一重股份被ST，2017年如不能扭虧，將被退市，一重面臨著生死存亡的歷史性抉擇。面對(duì)如此困境，一重集團(tuán)開(kāi)始改革。主要舉措如下：

　　1、解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。具體做法是以問(wèn)題為導(dǎo)向，組織調(diào)研討論，找準(zhǔn)“變”的靶向。先后分4個(gè)階段，圍繞體制機(jī)制改革、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)調(diào)整、管理方式變革、思想觀念轉(zhuǎn)變等，從職能部門(mén)到班組，累計(jì)開(kāi)展180余場(chǎng)次近9000人次參與的解放思想大討論，不斷把解放思想引向深入。

　　2、契約化管理，完善市場(chǎng)化退出機(jī)制。全面推行“兩個(gè)合同”制度，以勞動(dòng)合同解決身份問(wèn)題，以崗位合同解決進(jìn)出問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤(rùn)70%的自動(dòng)解職，一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時(shí)解除勞動(dòng)合同。

　　3、市場(chǎng)化選聘，實(shí)施外部評(píng)委5人、內(nèi)部評(píng)委2人的“5+2”公開(kāi)競(jìng)聘評(píng)委模式，防止內(nèi)部控制。在對(duì)二級(jí)單位和總部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行市場(chǎng)化選聘過(guò)程中，中國(guó)一重逐漸形成了外部評(píng)委5人、內(nèi)部評(píng)委2人的“5+2”公開(kāi)競(jìng)聘評(píng)委模式，淘汰人員通過(guò)“退長(zhǎng)還員”轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)崗位、負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作等多種措施，有95人退出領(lǐng)導(dǎo)職位競(jìng)聘到業(yè)務(wù)崗位。根據(jù)技能崗位操作相對(duì)獨(dú)立、對(duì)外交流溝通較少等特點(diǎn)，由二級(jí)單位在其內(nèi)部參照“5+2”的評(píng)委模式自行組織競(jìng)聘，同步實(shí)施，全面鋪開(kāi)，全公司共計(jì)8626人成功競(jìng)聘上崗。對(duì)于沒(méi)有競(jìng)聘成功的人員，中國(guó)一重采用了內(nèi)退、培訓(xùn)等多種安置方式，整個(gè)安置過(guò)程不到一個(gè)月時(shí)間，退出原崗位員工全部平穩(wěn)妥善辦理離崗手續(xù)，至今無(wú)一起鬧訪上訪事件發(fā)生。

　　4、建立200人后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，建立職業(yè)經(jīng)理人才庫(kù)，確保企業(yè)市場(chǎng)化選人用人，保證企業(yè)發(fā)展有后勁。中國(guó)一重全面啟動(dòng)“繼任者計(jì)劃”，將業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的200名左右年輕優(yōu)秀骨干人才納入后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，明確在今后選拔領(lǐng)導(dǎo)人員時(shí)優(yōu)先配備35歲、30歲左右有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬?，?jiān)持在公司脫困攻堅(jiān)關(guān)鍵時(shí)期分批次送往專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)脫產(chǎn)輪訓(xùn)，積極推向一線墩苗壯骨，豐富成長(zhǎng)路徑和基層經(jīng)驗(yàn)。

　　5、建立預(yù)算完成和績(jī)效考核雙掛鉤薪酬體系，拉大收入差。在考核分配方面，中國(guó)一重實(shí)施“差異化薪酬”分配機(jī)制，建立完善與預(yù)算完成和績(jī)效考核結(jié)果“雙掛鉤”的分配體系，并堅(jiān)持薪酬分配“五個(gè)傾斜”，即向營(yíng)銷、高科技研發(fā)、苦險(xiǎn)臟累差、高級(jí)管理、高技能五類人員傾斜，打破了“大鍋飯”、平均主義以及論資排輩的長(zhǎng)期束縛，有效發(fā)揮了薪酬分配的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。目前，高級(jí)管理人員收入最高與最低差距超過(guò)了3倍；營(yíng)銷人員薪酬可上不封頂，根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)年人均增長(zhǎng)近5萬(wàn)元；高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項(xiàng)目研發(fā)計(jì)提+成果轉(zhuǎn)讓計(jì)提”薪酬體系。

　　改革成效

　　通過(guò)三項(xiàng)制度改革，中國(guó)一重總部19個(gè)職能部門(mén)壓縮至13個(gè)，69個(gè)業(yè)務(wù)科室全部撤銷，構(gòu)建了“小總部、大業(yè)務(wù)”的基本格局。中層領(lǐng)導(dǎo)崗位人員由320人縮減至190人，近40%被淘汰。二級(jí)單位取消所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個(gè)，在崗職工由11203人減至8626人，下降比例達(dá)20.9%。職工平均年齡由41歲減至38歲，管理人員由14.5%減至6.5%，輔助生產(chǎn)工人由19.2%減至7.9%。調(diào)整思想不解放、觀念滯后而不適應(yīng)改革發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)干部14人，將產(chǎn)品質(zhì)量持久得不到改善的煉鋼廠領(lǐng)導(dǎo)班子、經(jīng)營(yíng)管理不善虧損的天津重工領(lǐng)導(dǎo)班子解散，通過(guò)市場(chǎng)化選聘方式競(jìng)聘上崗，8名班子成員中僅有2人得到“位子”，其他6人均退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改變了多年干部不犯錯(cuò)誤就很難下得來(lái)的局面。通過(guò)調(diào)整，在新班子帶領(lǐng)下，目前天津重工不僅實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，而且成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。改革后，一重從“機(jī)構(gòu)人員臃腫”向“精干高效”轉(zhuǎn)變、從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變、從“大鍋飯”向“差異化”轉(zhuǎn)變，徹底打開(kāi)改革閘門(mén)，從而順利地將其他各項(xiàng)改革全面鋪開(kāi)。2017年一重實(shí)現(xiàn)了扭虧，2018年一重收入創(chuàng)造歷史最好水平，利潤(rùn)較上年翻番，2019年一重持續(xù)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)。

　　核心啟示

　　一重集團(tuán)身處東北腹地，市場(chǎng)資源稟賦并不高，但是通過(guò)改革仍然能迸發(fā)出蓬勃活力，正如中國(guó)一重董事長(zhǎng)劉明忠所言“以市場(chǎng)化為核心的三項(xiàng)制度改革，正推動(dòng)中國(guó)一重發(fā)生根本轉(zhuǎn)變”。

　　1、國(guó)企振興改變思想觀念要先行、要徹底。

　　習(xí)近平總書(shū)記在考察黑龍江時(shí)強(qiáng)調(diào)：“東北發(fā)展，無(wú)論析困境之因，還是求振興之道，都要從思想、思路層面破題。”很多企業(yè)搞過(guò)三項(xiàng)制度改革，最終沒(méi)有取得預(yù)期效果，主要是在最后一公里時(shí)退縮了，在利益調(diào)整面前沒(méi)有下定決心真改革。所以首先要從思想層面進(jìn)行調(diào)整。換思想的具體措施有三個(gè)：首先學(xué)習(xí)中國(guó)一重的做法，在企業(yè)開(kāi)展大討論、大學(xué)習(xí)、大培訓(xùn)，通過(guò)走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)的交流學(xué)習(xí)，讓企業(yè)全體員工換思想，尤其是改變企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中部分成員的思想覺(jué)悟；其次是在中高層管理層中參沙子，提拔容易接受新思想，適應(yīng)新環(huán)境的年輕干部，空降優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，通過(guò)引入新鮮血液改變企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中部分成員的思想觀念；再次，對(duì)于跟不上形勢(shì)，不愿意學(xué)習(xí)的管理層，不換思想就換人，減少管理崗，倒逼管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。換思想需要過(guò)程和時(shí)間，要大力度的抓一段時(shí)間，在企業(yè)中不斷弘揚(yáng)勇于奉獻(xiàn)、埋頭苦干、吃苦耐勞、熱愛(ài)崗位、以廠為家的敬業(yè)精神，樹(shù)立典型人物和案例故事，重整改革精神和創(chuàng)新精神。

　　2、三項(xiàng)制度改革的核心要義在于堅(jiān)持人力資源要素的市場(chǎng)化。

　　社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，國(guó)有企業(yè)對(duì)外要競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)就必須也形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)施三項(xiàng)制度改革目的是為了通過(guò)用人用工機(jī)制的市場(chǎng)化，實(shí)現(xiàn)人才勞動(dòng)力要素配置的高效率。三項(xiàng)制度落實(shí)市場(chǎng)化有幾件事必須要做到位：首先是授權(quán)到位，落實(shí)誰(shuí)用人誰(shuí)選人，選人用人不受干擾；其次，人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要符合市場(chǎng)需求，就是要準(zhǔn)確反映企業(yè)發(fā)展需要，準(zhǔn)確反映符合崗位職位的需求；第三，人才也是商品，薪酬和激勵(lì)就是人才的價(jià)格，國(guó)有企業(yè)薪酬和激勵(lì)機(jī)制要正確反映人才的市場(chǎng)供需和價(jià)值，薪酬要與其工作任務(wù)、績(jī)效指標(biāo)掛鉤；第四，兌現(xiàn)考核必須剛性，優(yōu)勝劣汰必須嚴(yán)格，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的，企業(yè)不符合市場(chǎng)需要就走向消亡，企業(yè)如果不認(rèn)真獎(jiǎng)懲員工，必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。通過(guò)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的市場(chǎng)指標(biāo)與員工業(yè)績(jī)掛鉤，可以真正建立起員工績(jī)效考核的剛性制度。

　　3、三項(xiàng)制度改革要順應(yīng)東北的民情民風(fēng)，因勢(shì)利導(dǎo)。

　　東北的很多改革措施執(zhí)行不下去和不適應(yīng)東北的民風(fēng)、民俗、歷史和環(huán)境有很大關(guān)系，東北國(guó)企的改革必須結(jié)合東北人民內(nèi)心、習(xí)慣和性格來(lái)做，只有深刻理解東北的民心民風(fēng)，才能找到有效的辦法。比如：東北人彪悍好斗、率直敦厚、剛毅達(dá)觀，受外國(guó)商品和殖民文化沖擊，東北人價(jià)值觀受財(cái)富、幸福和享樂(lè)生活影響，傳統(tǒng)道德和等級(jí)觀念薄弱，勇敢與魯莽共生、開(kāi)發(fā)與保守并存。覺(jué)得你行，你是爺們，就跟你干了，他們認(rèn)得是講義氣真干事的“土匪頭子”，不認(rèn)可文縐縐的正規(guī)軍（尤其是不守規(guī)矩的）。從努爾哈赤、張作霖、林彪到劉明忠在中國(guó)一重的改革，無(wú)不如此。不論出身，不論制度，不講文明，只論對(duì)脾氣，對(duì)脾氣就沒(méi)有人會(huì)作怪。中國(guó)一重的案例啟示我們，三項(xiàng)制度改革要?jiǎng)尤说奈恢?、碰人的利益，大刀闊斧不怕，怕的事不光明磊落，改革措施公正公開(kāi)，讓人服了就不會(huì)有阻力有舉報(bào)。

【篇2】國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例

　　這是我國(guó)南方一個(gè)以外貿(mào)業(yè)務(wù)為主的國(guó)有控股集團(tuán)公司(本文以MAC代稱)近四年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況，與中國(guó)近些年來(lái)進(jìn)出口額增長(zhǎng)情況的對(duì)比。實(shí)際上，這個(gè)企業(yè)過(guò)去10年中一直保持超過(guò)20%的復(fù)合增長(zhǎng)率。這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，旗下?lián)碛屑徔椃b、發(fā)電成套設(shè)備、船舶、新能源、大宗商品、機(jī)械等6大業(yè)務(wù)板塊，數(shù)十家海外分支機(jī)構(gòu)，并收購(gòu)美國(guó)、歐洲等地5家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在東南亞等地成功發(fā)展出新的生產(chǎn)基地，員工總數(shù)近3000人，銷售額超過(guò)400億人民幣。

　　即使在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的服裝出口領(lǐng)域，MAC集團(tuán)下轄的服裝子公司，成為中國(guó)出口歐盟第一、美國(guó)第四的企業(yè)，并成為優(yōu)衣庫(kù)、H&M等企業(yè)爭(zhēng)相合作的目標(biāo)，成功收購(gòu)美國(guó)一品牌商，并在國(guó)內(nèi)孵化出一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先的服裝品牌。

　　MAC集團(tuán)本科以上學(xué)歷人員超過(guò)90%，在過(guò)去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團(tuán)千萬(wàn)富翁超過(guò)100個(gè)。每天早晨8:30開(kāi)始，辦公樓下面的員工自動(dòng)排隊(duì)等候電梯，這些千萬(wàn)富翁散落在他們的同事中間，說(shuō)說(shuō)笑笑，絲毫沒(méi)有遭遇發(fā)展困境的感覺(jué)、也絲毫沒(méi)有“領(lǐng)導(dǎo)”的感覺(jué)。

　　我們知道，近些年來(lái)，中國(guó)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，以外貿(mào)為主業(yè)的企業(yè)遇到如下困難：國(guó)際需求疲軟，美日歐等主要出口市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力;中國(guó)國(guó)內(nèi)要素成本迅速提高，傳統(tǒng)的出口產(chǎn)品在國(guó)際上的比較優(yōu)勢(shì)逐步降低;中國(guó)本身進(jìn)行艱難的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始了國(guó)際轉(zhuǎn)移。

　　那么，這個(gè)企業(yè)如何在困難重重的外貿(mào)領(lǐng)域、克服國(guó)有企業(yè)的體制束縛獲取超常規(guī)發(fā)展?

　　2014年，受該公司的委托，和君咨詢協(xié)助該企業(yè)進(jìn)行面向未來(lái)的戰(zhàn)略思考的研究，其中的一個(gè)課題深入分析了這一問(wèn)題。

　　經(jīng)過(guò)多次討論，和君咨詢與MAC集團(tuán)得到的結(jié)論認(rèn)為，這一切很大程度上歸功于“在國(guó)有體制下成功進(jìn)行了以合伙人制度精神為核心的混合所有制”。

　　這套制度解決了幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

　　1.解決了“國(guó)有企業(yè)機(jī)制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調(diào)動(dòng)積極性，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性”的問(wèn)題。這使得MAC雖然身為國(guó)企，在市場(chǎng)上的拼勁、靈活性不亞于私企。由于其整體素質(zhì)要遠(yuǎn)高于私企，其戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。

　　2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識(shí)分子團(tuán)結(jié)起來(lái)、共同發(fā)展的管理難題。這個(gè)企業(yè)90%以上的員工是本科以上學(xué)歷，百余個(gè)千萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁樂(lè)于在這個(gè)企業(yè)工作、發(fā)展，充分顯示了這套機(jī)制的有效性、凝聚力。

　　3.解決了外貿(mào)業(yè)務(wù)，“客戶與服務(wù)客戶的團(tuán)隊(duì)之間關(guān)系緊密，導(dǎo)致業(yè)務(wù)成熟的團(tuán)隊(duì)離心力強(qiáng)，難以形成規(guī)模效應(yīng)”的問(wèn)題。在外貿(mào)領(lǐng)域，經(jīng)常發(fā)生優(yōu)秀的經(jīng)理人帶著客戶資源另立門(mén)戶的現(xiàn)象，私企如此，國(guó)企如此，外企如此。

　　4.解決了“業(yè)務(wù)單元與公司服務(wù)后臺(tái)之間矛盾難以解決，后臺(tái)服務(wù)部門(mén)往往難節(jié)制、難考核、效率低”的問(wèn)題。其后臺(tái)費(fèi)用(主要為人事、行政、財(cái)務(wù)、IT、海外辦事處等服務(wù)性職能部門(mén)的費(fèi)用)約占銷售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當(dāng)(約6‰)，為企業(yè)的發(fā)展獲得了很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)----對(duì)于外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益惡劣的外貿(mào)領(lǐng)域的企業(yè)而言，這種費(fèi)用增加會(huì)成為壓垮企業(yè)的“最后一根稻草”。

　　那么，這套制度是怎么樣構(gòu)成的呢?和君咨詢受其委托，將該套制度整理出來(lái)。要點(diǎn)分享如下：

　　第一層面，在不改變國(guó)有控股的前提下，解決國(guó)有體制的束縛問(wèn)題，做到“國(guó)有民營(yíng)”。該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團(tuán)以業(yè)務(wù)劃分為6個(gè)子公司，各個(gè)子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權(quán)，但保持國(guó)有股份的相對(duì)控股權(quán)。這樣，MAC本身仍是全資國(guó)有公司，相對(duì)控股下屬6個(gè)子公司;同時(shí)，由于該種股權(quán)安排等同于利潤(rùn)分配權(quán)和管理權(quán)，利潤(rùn)分配傾向于業(yè)務(wù)層面，經(jīng)營(yíng)權(quán)限全部下放。其結(jié)果是，各個(gè)子公司全力發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)在集團(tuán)層面共享品牌、金融、管理等方面帶來(lái)的好處。

　　第二層面，解決持股員工的“股權(quán)放哪兒”的問(wèn)題。MAC集團(tuán)早年采取員工持股會(huì)的方式，近年來(lái)由于資本運(yùn)作的需要，正在將持股會(huì)的結(jié)構(gòu)和規(guī)則映射到若干個(gè)有限合伙企業(yè)當(dāng)中。

　　第三層面，解決各子公司持股會(huì)的“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“問(wèn)題，這些股份在員工之間應(yīng)該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強(qiáng)的激勵(lì)效果，推動(dòng)大家拼搏的同時(shí)保證凝聚力、進(jìn)而獲取規(guī)模效益。在這一層面的設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)多年的進(jìn)化，形成了“以利潤(rùn)貢獻(xiàn)為主，兼顧歷史、能力、當(dāng)下貢獻(xiàn)”的股權(quán)分配原則。實(shí)際上，這是一種以能力為基礎(chǔ)的“合伙制”安排。具體而言：

　　首先，子公司下轄的業(yè)務(wù)，采取事業(yè)部制度，各個(gè)事業(yè)部享有業(yè)務(wù)上完全自主的權(quán)利;在財(cái)務(wù)、管理等具有“公共事務(wù)”特性的工作上在子公司層面統(tǒng)一管理。

　　其次，將子公司的非國(guó)有股份為幾部分：對(duì)應(yīng)各個(gè)事業(yè)部利潤(rùn)額的股權(quán)池，對(duì)應(yīng)職位序列的股權(quán)池，以及其他特殊安排的股權(quán)池。

　　再次，設(shè)定擁有股權(quán)的員工的門(mén)檻，以一定的業(yè)績(jī)作為獲取股權(quán)的條件。目前，在MAC集團(tuán)，30%的員工擁有股權(quán)。

　　第四，股權(quán)根據(jù)“利潤(rùn)貢獻(xiàn)、歷史表現(xiàn)、能力評(píng)估”進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核調(diào)整，定期調(diào)整，調(diào)整過(guò)程通過(guò)一定的程序保證公平、透明，有進(jìn)有出，有增有減。

　　最后，股份以一定原則定價(jià)。設(shè)定股權(quán)的調(diào)整、進(jìn)入、退出的定價(jià)機(jī)制。

　　這套制度的核心是“合伙人體制”，尊重每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和利潤(rùn)貢獻(xiàn)，并作為分配的基礎(chǔ);同時(shí)兼顧公共職能建設(shè)的貢獻(xiàn)，為公共職能崗位提供對(duì)應(yīng)的收益權(quán)，并考慮到事業(yè)拓展的需要而設(shè)立機(jī)動(dòng)股權(quán)池。

　　和君咨詢服裝事業(yè)部在與MAC集團(tuán)高管討論的時(shí)候，感覺(jué)到這樣的合伙人制度安排，其精神內(nèi)核與華為、復(fù)興集團(tuán)、和君集團(tuán)十分神似，為解決國(guó)企混合所有制改革、外貿(mào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、知識(shí)分子為主的企業(yè)的管理問(wèn)題提供了某種思路上的參考。

【篇3】國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例

　　中國(guó)一重集團(tuán)有限責(zé)任公司位于東北齊齊哈爾，2014至2016，公司連續(xù)3年虧損。2016年，虧損已達(dá)57億元，當(dāng)時(shí)16戶子企業(yè)中有12戶虧損，2016年末資金鏈幾乎斷裂；下屬上市公司一重股份被ST，2017年如不能扭虧，將被退市，一重面臨著生死存亡的歷史性抉擇。面對(duì)如此困境，一重集團(tuán)開(kāi)始改革。主要舉措如下：

　　1、解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。具體做法是以問(wèn)題為導(dǎo)向，組織調(diào)研討論，找準(zhǔn)“變”的靶向。先后分4個(gè)階段，圍繞體制機(jī)制改革、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)調(diào)整、管理方式變革、思想觀念轉(zhuǎn)變等，從職能部門(mén)到班組，累計(jì)開(kāi)展180余場(chǎng)次近9000人次參與的解放思想大討論，不斷把解放思想引向深入。

　　2、契約化管理，完善市場(chǎng)化退出機(jī)制。全面推行“兩個(gè)合同”制度，以勞動(dòng)合同解決身份問(wèn)題，以崗位合同解決進(jìn)出問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤(rùn)70%的自動(dòng)解職，一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時(shí)解除勞動(dòng)合同。

　　3、市場(chǎng)化選聘，實(shí)施外部評(píng)委5人、內(nèi)部評(píng)委2人的“5+2”公開(kāi)競(jìng)聘評(píng)委模式，防止內(nèi)部控制。在對(duì)二級(jí)單位和總部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行市場(chǎng)化選聘過(guò)程中，中國(guó)一重逐漸形成了外部評(píng)委5人、內(nèi)部評(píng)委2人的“5+2”公開(kāi)競(jìng)聘評(píng)委模式，淘汰人員通過(guò)“退長(zhǎng)還員”轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)崗位、負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作等多種措施，有95人退出領(lǐng)導(dǎo)職位競(jìng)聘到業(yè)務(wù)崗位。根據(jù)技能崗位操作相對(duì)獨(dú)立、對(duì)外交流溝通較少等特點(diǎn)，由二級(jí)單位在其內(nèi)部參照“5+2”的評(píng)委模式自行組織競(jìng)聘，同步實(shí)施，全面鋪開(kāi)，全公司共計(jì)8626人成功競(jìng)聘上崗。對(duì)于沒(méi)有競(jìng)聘成功的人員，中國(guó)一重采用了內(nèi)退、培訓(xùn)等多種安置方式，整個(gè)安置過(guò)程不到一個(gè)月時(shí)間，退出原崗位員工全部平穩(wěn)妥善辦理離崗手續(xù)，至今無(wú)一起鬧訪上訪事件發(fā)生。

　　4、建立200人后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，建立職業(yè)經(jīng)理人才庫(kù)，確保企業(yè)市場(chǎng)化選人用人，保證企業(yè)發(fā)展有后勁。中國(guó)一重全面啟動(dòng)“繼任者計(jì)劃”，將業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的200名左右年輕優(yōu)秀骨干人才納入后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，明確在今后選拔領(lǐng)導(dǎo)人員時(shí)優(yōu)先配備35歲、30歲左右有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬?，?jiān)持在公司脫困攻堅(jiān)關(guān)鍵時(shí)期分批次送往專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)脫產(chǎn)輪訓(xùn)，積極推向一線墩苗壯骨，豐富成長(zhǎng)路徑和基層經(jīng)驗(yàn)。

　　5、建立預(yù)算完成和績(jī)效考核雙掛鉤薪酬體系，拉大收入差。在考核分配方面，中國(guó)一重實(shí)施“差異化薪酬”分配機(jī)制，建立完善與預(yù)算完成和績(jī)效考核結(jié)果“雙掛鉤”的分配體系，并堅(jiān)持薪酬分配“五個(gè)傾斜”，即向營(yíng)銷、高科技研發(fā)、苦險(xiǎn)臟累差、高級(jí)管理、高技能五類人員傾斜，打破了“大鍋飯”、平均主義以及論資排輩的長(zhǎng)期束縛，有效發(fā)揮了薪酬分配的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。目前，高級(jí)管理人員收入最高與最低差距超過(guò)了3倍；營(yíng)銷人員薪酬可上不封頂，根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)年人均增長(zhǎng)近5萬(wàn)元；高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項(xiàng)目研發(fā)計(jì)提+成果轉(zhuǎn)讓計(jì)提”薪酬體系。

　　改革成效

　　通過(guò)三項(xiàng)制度改革，中國(guó)一重總部19個(gè)職能部門(mén)壓縮至13個(gè)，69個(gè)業(yè)務(wù)科室全部撤銷，構(gòu)建了“小總部、大業(yè)務(wù)”的基本格局。中層領(lǐng)導(dǎo)崗位人員由320人縮減至190人，近40%被淘汰。二級(jí)單位取消所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個(gè)，在崗職工由11203人減至8626人，下降比例達(dá)20.9%。職工平均年齡由41歲減至38歲，管理人員由14.5%減至6.5%，輔助生產(chǎn)工人由19.2%減至7.9%。調(diào)整思想不解放、觀念滯后而不適應(yīng)改革發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)干部14人，將產(chǎn)品質(zhì)量持久得不到改善的煉鋼廠領(lǐng)導(dǎo)班子、經(jīng)營(yíng)管理不善虧損的天津重工領(lǐng)導(dǎo)班子解散，通過(guò)市場(chǎng)化選聘方式競(jìng)聘上崗，8名班子成員中僅有2人得到“位子”，其他6人均退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改變了多年干部不犯錯(cuò)誤就很難下得來(lái)的局面。通過(guò)調(diào)整，在新班子帶領(lǐng)下，目前天津重工不僅實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，而且成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。改革后，一重從“機(jī)構(gòu)人員臃腫”向“精干高效”轉(zhuǎn)變、從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變、從“大鍋飯”向“差異化”轉(zhuǎn)變，徹底打開(kāi)改革閘門(mén)，從而順利地將其他各項(xiàng)改革全面鋪開(kāi)。2017年一重實(shí)現(xiàn)了扭虧，2018年一重收入創(chuàng)造歷史最好水平，利潤(rùn)較上年翻番，2019年一重持續(xù)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)。

　　核心啟示

　　一重集團(tuán)身處東北腹地，市場(chǎng)資源稟賦并不高，但是通過(guò)改革仍然能迸發(fā)出蓬勃活力，正如中國(guó)一重董事長(zhǎng)劉明忠所言“以市場(chǎng)化為核心的三項(xiàng)制度改革，正推動(dòng)中國(guó)一重發(fā)生根本轉(zhuǎn)變”。

　　1、國(guó)企振興改變思想觀念要先行、要徹底。

　　習(xí)近平總書(shū)記在考察黑龍江時(shí)強(qiáng)調(diào)：“東北發(fā)展，無(wú)論析困境之因，還是求振興之道，都要從思想、思路層面破題。”很多企業(yè)搞過(guò)三項(xiàng)制度改革，最終沒(méi)有取得預(yù)期效果，主要是在最后一公里時(shí)退縮了，在利益調(diào)整面前沒(méi)有下定決心真改革。所以首先要從思想層面進(jìn)行調(diào)整。換思想的具體措施有三個(gè)：首先學(xué)習(xí)中國(guó)一重的做法，在企業(yè)開(kāi)展大討論、大學(xué)習(xí)、大培訓(xùn)，通過(guò)走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)的交流學(xué)習(xí)，讓企業(yè)全體員工換思想，尤其是改變企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中部分成員的思想覺(jué)悟；其次是在中高層管理層中參沙子，提拔容易接受新思想，適應(yīng)新環(huán)境的年輕干部，空降優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，通過(guò)引入新鮮血液改變企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中部分成員的思想觀念；再次，對(duì)于跟不上形勢(shì)，不愿意學(xué)習(xí)的管理層，不換思想就換人，減少管理崗，倒逼管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。換思想需要過(guò)程和時(shí)間，要大力度的抓一段時(shí)間，在企業(yè)中不斷弘揚(yáng)勇于奉獻(xiàn)、埋頭苦干、吃苦耐勞、熱愛(ài)崗位、以廠為家的敬業(yè)精神，樹(shù)立典型人物和案例故事，重整改革精神和創(chuàng)新精神。

　　2、三項(xiàng)制度改革的核心要義在于堅(jiān)持人力資源要素的市場(chǎng)化。

　　社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，國(guó)有企業(yè)對(duì)外要競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)就必須也形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)施三項(xiàng)制度改革目的是為了通過(guò)用人用工機(jī)制的市場(chǎng)化，實(shí)現(xiàn)人才勞動(dòng)力要素配置的高效率。三項(xiàng)制度落實(shí)市場(chǎng)化有幾件事必須要做到位：首先是授權(quán)到位，落實(shí)誰(shuí)用人誰(shuí)選人，選人用人不受干擾；其次，人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要符合市場(chǎng)需求，就是要準(zhǔn)確反映企業(yè)發(fā)展需要，準(zhǔn)確反映符合崗位職位的需求；第三，人才也是商品，薪酬和激勵(lì)就是人才的價(jià)格，國(guó)有企業(yè)薪酬和激勵(lì)機(jī)制要正確反映人才的市場(chǎng)供需和價(jià)值，薪酬要與其工作任務(wù)、績(jī)效指標(biāo)掛鉤；第四，兌現(xiàn)考核必須剛性，優(yōu)勝劣汰必須嚴(yán)格，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的，企業(yè)不符合市場(chǎng)需要就走向消亡，企業(yè)如果不認(rèn)真獎(jiǎng)懲員工，必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。通過(guò)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的市場(chǎng)指標(biāo)與員工業(yè)績(jī)掛鉤，可以真正建立起員工績(jī)效考核的剛性制度。

　　3、三項(xiàng)制度改革要順應(yīng)東北的民情民風(fēng)，因勢(shì)利導(dǎo)。

　　東北的很多改革措施執(zhí)行不下去和不適應(yīng)東北的民風(fēng)、民俗、歷史和環(huán)境有很大關(guān)系，東北國(guó)企的改革必須結(jié)合東北人民內(nèi)心、習(xí)慣和性格來(lái)做，只有深刻理解東北的民心民風(fēng)，才能找到有效的辦法。比如：東北人彪悍好斗、率直敦厚、剛毅達(dá)觀，受外國(guó)商品和殖民文化沖擊，東北人價(jià)值觀受財(cái)富、幸福和享樂(lè)生活影響，傳統(tǒng)道德和等級(jí)觀念薄弱，勇敢與魯莽共生、開(kāi)發(fā)與保守并存。覺(jué)得你行，你是爺們，就跟你干了，他們認(rèn)得是講義氣真干事的“土匪頭子”，不認(rèn)可文縐縐的正規(guī)軍（尤其是不守規(guī)矩的）。從努爾哈赤、張作霖、林彪到劉明忠在中國(guó)一重的改革，無(wú)不如此。不論出身，不論制度，不講文明，只論對(duì)脾氣，對(duì)脾氣就沒(méi)有人會(huì)作怪。中國(guó)一重的案例啟示我們，三項(xiàng)制度改革要?jiǎng)尤说奈恢谩⑴鋈说睦?，大刀闊斧不怕，怕的事不光明磊落，改革措施公正公開(kāi)，讓人服了就不會(huì)有阻力有舉報(bào)。

【篇4】國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例

　　一、改革背景

　　近幾年來(lái)，本企業(yè)面臨的發(fā)展形勢(shì)非常嚴(yán)峻。因此，需要積極改革、加強(qiáng)創(chuàng)新。本企業(yè)的改革堅(jiān)持方案先行、系統(tǒng)推進(jìn)，以問(wèn)題為導(dǎo)向、精準(zhǔn)推進(jìn)，積極穩(wěn)妥、有序推進(jìn)。

【篇5】國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例

　　中國(guó)聯(lián)通遼寧分公司的張成波總經(jīng)理是國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的倡導(dǎo)者和踐行者，其在中國(guó)聯(lián)通上海、海南、天津分公司擔(dān)任總經(jīng)理十余年間摸索出一套行之有效的國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度，主要內(nèi)容包括：

　　1、引入評(píng)價(jià)體系，彌補(bǔ)KPI的不足。在以往企業(yè)KPI考核員工的機(jī)制中，引入團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)，依靠群眾，相信群眾，由群眾對(duì)團(tuán)隊(duì)成員打分，為保證結(jié)果可靠，必須做到科學(xué)分組，統(tǒng)一打分標(biāo)準(zhǔn)，修正合理分?jǐn)?shù)偏差。打分結(jié)果和KPI考核結(jié)果一起作為員工能進(jìn)能出，工資能增能減的依據(jù)。

　　2、通過(guò)黨委會(huì)研究結(jié)合民意問(wèn)卷調(diào)查，解決干部能上能下的問(wèn)題。干部下多少？員工轉(zhuǎn)崗多少？除由黨委會(huì)研究之外，還要進(jìn)行員工民意調(diào)查，通過(guò)量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)民意結(jié)果。黨委會(huì)結(jié)合民意結(jié)果確定改革方案和制度規(guī)定。

　　3、進(jìn)行職位（歷史價(jià)值）和崗位（現(xiàn)時(shí)價(jià)值）的分離。崗位是一系列工作任務(wù)的結(jié)合。工作任務(wù)通過(guò)崗位職責(zé)進(jìn)行描述，依據(jù)崗位職責(zé)的價(jià)值將崗位分成不同的登記，價(jià)值越高崗位等級(jí)就越高；崗位對(duì)事、與人無(wú)關(guān)。人可以通過(guò)崗位競(jìng)聘，獲得在某一崗位工作的機(jī)會(huì)。對(duì)某一崗位的主要職責(zé)進(jìn)行概括、總結(jié)，確定一個(gè)名稱，即崗位名稱。崗位的名稱就是職務(wù)。職位是個(gè)人資歷的標(biāo)識(shí)，職位通過(guò)歷史貢獻(xiàn)的積累不斷晉升，工齡越長(zhǎng)，每年考核成績(jī)?cè)胶?，所以從事的崗位越重要，職位等?jí)晉升的就越快；職位對(duì)人，與事無(wú)關(guān)，可以通過(guò)競(jìng)聘到更重要的崗位來(lái)快速提升職位等級(jí)。職位與職稱、考證書(shū)沒(méi)有關(guān)系。通過(guò)職位崗位的分離，客觀評(píng)價(jià)干部員工的貢獻(xiàn)，有利于實(shí)現(xiàn)能上能下。

　　4、規(guī)矩在先，剛性落地，陽(yáng)光操作。開(kāi)始改革前，按照改革目標(biāo)，將三項(xiàng)制度制定完備，將競(jìng)聘規(guī)則，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，打分規(guī)則等全部制定好并予以公開(kāi)，整個(gè)競(jìng)聘過(guò)程和考評(píng)過(guò)程完全陽(yáng)光公開(kāi)，考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到崗位公開(kāi)，自愿競(jìng)聘；職級(jí)隨人，崗級(jí)隨事；待崗培訓(xùn)，長(zhǎng)待解聘，評(píng)價(jià)排名，倒數(shù)轉(zhuǎn)崗，應(yīng)轉(zhuǎn)必轉(zhuǎn)。

　　改革成果

　　通過(guò)實(shí)行改革，海南聯(lián)通公司從中國(guó)聯(lián)通南方20多個(gè)省級(jí)分公司排名最后一名，躍升為排名前三的分公司；天津分公司從排名靠后的分公司躍升為排名第一的分公司；遼寧分公司實(shí)施三項(xiàng)制度改革后，減員分流三分之一人員，員工績(jī)效大福提升，工資待遇翻番，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)第一年就排進(jìn)了聯(lián)通北方公司前三。通過(guò)改革，分公司班子更加團(tuán)結(jié)，整個(gè)公司作風(fēng)轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)斗力提升。

　　核心啟示

　　張成波認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)實(shí)施三項(xiàng)制度改革，就是要在體制不變的情況下，改革機(jī)制，讓三項(xiàng)制度說(shuō)話，通過(guò)對(duì)人的客觀評(píng)價(jià)，提高人的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在國(guó)有企業(yè)體制中，實(shí)施三項(xiàng)制度改革，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有擔(dān)當(dāng)，有情懷，不能怕不能軟，改革成敗主要在一把手。

【篇6】國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例

　　廣西柳工集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“柳工”）創(chuàng)建于1958年，經(jīng)過(guò)63年發(fā)展，已成為生產(chǎn)制造重大基建領(lǐng)域國(guó)之重器的國(guó)際化企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2020年，柳工實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入262億元，同比增長(zhǎng)16.6%，利潤(rùn)總額16.8億元，同比增長(zhǎng)19.8%，創(chuàng)歷史新高。柳工能夠取得這樣的成績(jī)，得益于近年來(lái)扎實(shí)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

　　實(shí)施混合所有制改革構(gòu)建國(guó)企改革發(fā)展新模式

　　柳工將三項(xiàng)制度改革與混合所有制改革緊密結(jié)合，堅(jiān)持以“混”促“改”，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。通過(guò)整合主業(yè)資產(chǎn)、推進(jìn)員工持股、引入戰(zhàn)略投資者、完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制等一系列舉措，完成了柳工股份、歐維姆等6家子公司整合進(jìn)入混改主體——廣西柳工集團(tuán)機(jī)械有限公司，柳工集團(tuán)持股51%，并成功引入7家高質(zhì)量戰(zhàn)略投資者，募集資金31.92億元，同步開(kāi)展員工持股，1274名骨干員工參與持股。新的多元股東構(gòu)建更加市場(chǎng)化的治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了股東利益、企業(yè)利益和員工利益的有機(jī)結(jié)合，形成了“中央和地方國(guó)企優(yōu)勢(shì)+市場(chǎng)化機(jī)制+戰(zhàn)略伙伴協(xié)同”的廣西國(guó)企改革發(fā)展新模式，為建設(shè)世界柳工注入新的市場(chǎng)活力和發(fā)展動(dòng)力。根據(jù)部署，自治區(qū)國(guó)資委把柳工推薦為雙百行動(dòng)企業(yè)，全過(guò)程指導(dǎo)柳工混合所有制改革，成為國(guó)企改革典型案例。

　　建立中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建利益共同體

　　柳工制定中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，形成五年戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)遠(yuǎn)景目標(biāo)。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，培養(yǎng)管理隊(duì)伍的全球領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力素質(zhì)成長(zhǎng)。同時(shí)，匹配制定戰(zhàn)略期目標(biāo)達(dá)成的激勵(lì)計(jì)劃，建立和完善與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與價(jià)值創(chuàng)造緊密聯(lián)系的分配激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)和核心團(tuán)隊(duì)利益綁定的事業(yè)共同體。2019年，柳工對(duì)1600余名骨干員工授予1855萬(wàn)股的限制性股票，實(shí)現(xiàn)廣西國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)零的突破。2020年立足混改實(shí)際，落實(shí)1274名海內(nèi)外骨干員工參與持股2.23億元。此外，在子公司探索超額利潤(rùn)分享計(jì)劃、科技型公司期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等多元化激勵(lì)方式，以歐維姆公司科改專項(xiàng)行動(dòng)為契機(jī)，設(shè)置三年期的超額利潤(rùn)分享計(jì)劃及股份期權(quán)計(jì)劃，筑牢共同體利益，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升長(zhǎng)期價(jià)值。

　　重構(gòu)考評(píng)激勵(lì)機(jī)制拉開(kāi)不同貢獻(xiàn)的收入差距

　　基于柳工混合所有制改革實(shí)際，結(jié)合十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了承接戰(zhàn)略、對(duì)標(biāo)同業(yè)、超越歷史的績(jī)效管理理念，并通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略地圖的推導(dǎo)梳理關(guān)鍵成功要素，提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，推進(jìn)績(jī)效管理十大變革。建立全員績(jī)效考核體系，聚焦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)和企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)，注重市場(chǎng)地位和質(zhì)量效益目標(biāo)達(dá)成。引入美世薪酬體系，基于不同崗位貢獻(xiàn)度建立差異化的薪酬機(jī)制。通過(guò)嚴(yán)格績(jī)效考核和薪酬對(duì)標(biāo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。柳工以業(yè)績(jī)考核與薪酬水平雙對(duì)標(biāo)為核心，通過(guò)基于3P（崗位、能力、業(yè)績(jī)）的薪酬體系與國(guó)際對(duì)標(biāo)，加大浮動(dòng)薪酬占比，充分拉開(kāi)不同貢獻(xiàn)者的收入差距，建立市場(chǎng)化薪酬機(jī)制。2020年，柳工基于混改后的新機(jī)制，實(shí)施了績(jī)效管理體系變革，針對(duì)高管、子公司經(jīng)營(yíng)班子、研發(fā)及營(yíng)銷等四類核心人員進(jìn)行差異化的績(jī)效體系設(shè)計(jì)。公司高管及子公司經(jīng)營(yíng)班子簽訂年度與任期績(jī)效約束合同，采取“基本薪酬+績(jī)效薪酬+任期激勵(lì)+股權(quán)激勵(lì)”的模式，以戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心，實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬的充分掛鉤。研發(fā)人員和營(yíng)銷人員實(shí)行績(jī)效同業(yè)對(duì)標(biāo)管理，實(shí)施充分市場(chǎng)化的激勵(lì)舉措。

　　激發(fā)改革源動(dòng)力推動(dòng)“三能”有效落實(shí)

　　柳工建立覆蓋全集團(tuán)的經(jīng)理層人員任期制和契約化管理機(jī)制，明確經(jīng)理層人員年度和任期考評(píng)機(jī)制，以此作為管理人員的“上下”依據(jù)?；谀芰ΑI(yè)績(jī)和潛力，繪制九宮格人才發(fā)展地圖，每年實(shí)施分層分類人才盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)和盤(pán)點(diǎn)，輸出人員淘汰退出計(jì)劃、人員發(fā)展計(jì)劃和繼任者計(jì)劃，有效保障“三能”落實(shí)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，構(gòu)建人才梯隊(duì)。推動(dòng)總部機(jī)關(guān)化專項(xiàng)整改，2020年完成集團(tuán)總部6個(gè)職能部門(mén)、子公司7個(gè)業(yè)務(wù)線的整合，總部職能部門(mén)從12個(gè)縮減至8個(gè)，人員從87人精簡(jiǎn)至40人。暢通管理人員“上下”和員工“進(jìn)出”通道，通過(guò)末等淘汰和不勝任退出等機(jī)制，每年優(yōu)化不低于5%的中層管理人員，2020年全集團(tuán)總監(jiān)級(jí)人員退出41人，優(yōu)化比例達(dá)10.56%，在崗職工年平均人數(shù)持續(xù)下降，人均銷售收入和人均工資均大幅增長(zhǎng)。2020年，柳工集團(tuán)獲評(píng)“雙百企業(yè)”三項(xiàng)制度改革專項(xiàng)評(píng)估A級(jí)企業(yè)。

　　激活體制機(jī)制推動(dòng)科技自立自強(qiáng)

　　柳工通過(guò)三項(xiàng)制度改革極大地激發(fā)了廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步完善了創(chuàng)新體制和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，持續(xù)推動(dòng)科技創(chuàng)新。近年來(lái)，柳工不斷加大研發(fā)投入，建立研發(fā)項(xiàng)目張榜掛帥制度和研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)建立專家梯隊(duì)成長(zhǎng)通道，依托柳工五大國(guó)家級(jí)研發(fā)中心，匯聚一批柳工科學(xué)家和海外標(biāo)桿企業(yè)創(chuàng)新人才，集聚全球創(chuàng)新力量。“十三五”期間，柳工研發(fā)投入保持年均10%以上的增長(zhǎng)率，申請(qǐng)技術(shù)專利成果達(dá)1358項(xiàng)，成功研制全國(guó)首臺(tái)5G智能遙控裝載機(jī)、無(wú)人駕駛壓路機(jī)，新一代綠色純電動(dòng)智能化裝載機(jī)、挖掘機(jī)成功推向市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)技術(shù)發(fā)展，先后榮獲國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)5項(xiàng)，參與“天眼”、港珠澳大橋等國(guó)家超級(jí)工程建設(shè)。

【篇7】國(guó)企三項(xiàng)制度改革案例

　　該化工企業(yè)首先在勞動(dòng)用工方面對(duì)管理流程進(jìn)行優(yōu)化，明確職責(zé)權(quán)限。通過(guò)開(kāi)展崗位寫(xiě)實(shí)和定崗定員工作，制定和實(shí)施《公司崗位優(yōu)化工作實(shí)施細(xì)則》，編制崗位說(shuō)明書(shū)。在收入分配改革中，根據(jù)總公司工資總額管理辦法及上年度工資清算數(shù)編制工資總額預(yù)算表，嚴(yán)格控制用工成本，并每個(gè)季度向總公司上報(bào)，有效地控制了工資總額。

　　一、改革背景

　　企業(yè)發(fā)展需要

　　本企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，需要強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　忽視員工培養(yǎng)

　　本企業(yè)在發(fā)展問(wèn)題上,往往強(qiáng)調(diào)物質(zhì)條件的作用，忽視員工隊(duì)伍、人才隊(duì)伍在發(fā)展上的主觀能動(dòng)性，對(duì)于員工隊(duì)伍、人才隊(duì)伍的素質(zhì)如何提高，人才如何培養(yǎng)引進(jìn)還缺乏系統(tǒng)性的思考。

　　忽視員工激勵(lì)

　　在企業(yè)較為艱苦的工作環(huán)境中,忽視關(guān)注員工的精神、物質(zhì)和安全需要。未做到關(guān)愛(ài)員工的身心健康，關(guān)心關(guān)注用工、勞保和收入分配。

　　二、三項(xiàng)制度改革

　　三、改革成效

　　 提升公司規(guī)范化管理的水平

　　 增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)

　　 提升經(jīng)濟(jì)效益

　　 提高員工的工作積極性

　　【某省屬綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)三項(xiàng)制度改革研究案例】

　　該企業(yè)作為綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，面對(duì)外部嚴(yán)峻形勢(shì)，行業(yè)深度調(diào)整和企業(yè)存在結(jié)構(gòu)性難題的背景下，主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，聚焦主業(yè)、轉(zhuǎn)型升級(jí)、深化改革，緊緊抓住薪酬分配這一主要矛盾，聚焦“雙效”，積極推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，不斷提升集團(tuán)活力，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供了有力支撐。該企業(yè)在三項(xiàng)制度改革中，最具特色的是勞動(dòng)用工改革中側(cè)重于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、新興產(chǎn)業(yè)培育、重大資本運(yùn)作和資產(chǎn)重組以及關(guān)鍵資源調(diào)配，探索事業(yè)部制、授權(quán)經(jīng)營(yíng)制等新模式。收入分配改革實(shí)行雙效工資管理模式，即個(gè)人薪酬、職業(yè)發(fā)展與公司整體效益相聯(lián)系，改變工資總額“普增普降”的管理方式，合理拉開(kāi)所屬不同企業(yè)的收入分配差距。

　　一、改革背景

　　存在機(jī)制性結(jié)構(gòu)性難題

　　近幾年來(lái)，面對(duì)GDP增速放緩，市場(chǎng)需求較為低迷，化肥產(chǎn)能過(guò)剩的嚴(yán)峻形勢(shì)，本企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，發(fā)現(xiàn)國(guó)企普遍存在的體制性機(jī)制性結(jié)構(gòu)性難題，需要解決薪酬分配這一主要矛盾。

　　行業(yè)深度調(diào)整

　　2008年金融危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)減速、化肥行業(yè)深度調(diào)整，受多年以來(lái)的快速擴(kuò)張、下游需求放緩等諸多因素影響，行業(yè)主要產(chǎn)品產(chǎn)能過(guò)剩嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)低迷，行業(yè)利潤(rùn)微薄，化肥行業(yè)陷入空前的困境。

　　二、三項(xiàng)制度改革

　　三、改革成效

　　勞動(dòng)生產(chǎn)率提升

　　利潤(rùn)扭轉(zhuǎn)虧損

　　【特大型電力骨干企業(yè)三項(xiàng)制度改革研究案例】

　　為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，該企業(yè)深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革。在勞動(dòng)用工改革方面，構(gòu)建勞動(dòng)合同制度管理體系，加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理；在干部人事改革方面，開(kāi)展崗位管理去行政化、聘任管理契約化工作，推進(jìn)全員績(jī)效管理；在收入分配改革方面，健全工資總額決定機(jī)制，探索實(shí)施多種激勵(lì)方式。

　　一、改革背景

　　推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，是增強(qiáng)中央企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的迫切需要，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要舉措。為加快建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的勞動(dòng)、人事、分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)廣大干部員工的積極性和工作熱情，為“三型兩網(wǎng)、世界一流”建設(shè)積蓄能量，本企業(yè)持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革。

　　二、三項(xiàng)制度改革

　　三、改革成效

　　隨著三項(xiàng)制度改革不斷走向深入，本企業(yè)正全方位提升經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，在加快建設(shè)世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的道路上，開(kāi)掘公司高質(zhì)量發(fā)展的活力之源......

　　【大型汽車制造企業(yè)三項(xiàng)制度改革研究案例】

　　該大型汽車制造集團(tuán)提出了以“員工能進(jìn)能出、干部能上能下、薪酬能高能低、機(jī)構(gòu)能增能減”等“四能”為核心的改革。在勞動(dòng)用工改革方面，通過(guò)集團(tuán)直接管控其產(chǎn)品的組織改革，為品牌復(fù)興提供保障。其次，該集團(tuán)注重技術(shù)創(chuàng)新，采用大手筆重組技術(shù)中心。在人事改革方面，該集團(tuán)以“一周”時(shí)間為期限進(jìn)行全體起立、全員競(jìng)聘，歷時(shí)之短成改革亮點(diǎn)。在考核方面，對(duì)部門(mén)實(shí)施“賽跑”機(jī)制，對(duì)員工實(shí)行“賽馬”機(jī)制。在收入分配方面，集團(tuán)很早就創(chuàng)新性地出臺(tái)了“成才綠區(qū)”政策，打破了舊體制下干部和工人的界限，不僅有效地激勵(lì)了員工，而且為企業(yè)人才的成長(zhǎng)開(kāi)辟了廣闊的空間和渠道。

　　一、改革背景

　　國(guó)有體制的拖沓與手續(xù)繁雜使其不適合踏足競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，尤其是汽車行業(yè)，“風(fēng)口”變化的更快。

　　在多年的發(fā)展中，本企業(yè)多個(gè)子品牌資產(chǎn)，但部分品牌之間存在著區(qū)隔不明顯、產(chǎn)品線重迭的現(xiàn)象。

　　在績(jī)效管理方面存在“挑戰(zhàn)目標(biāo)動(dòng)力不足、壓力未能有效傳導(dǎo)”、“績(jī)效考核存在'好人’現(xiàn)象”等問(wèn)題。

　　一直以來(lái)，公司自主板塊薪酬投入產(chǎn)出比低于行業(yè)平均水平，急需通過(guò)薪酬激勵(lì)撬動(dòng)業(yè)績(jī)提升，努力達(dá)到“高激勵(lì)、高業(yè)績(jī)”的良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　由于薪酬晉升空間不足，員工無(wú)法得到及時(shí)激勵(lì)，獲得感不強(qiáng)；績(jī)效激勵(lì)力度不夠，價(jià)值創(chuàng)造者未得到應(yīng)得回報(bào)，公平感不強(qiáng)。

　　二、三項(xiàng)制度改革

　　三、改革成效

　　 促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)

　　 訂單量增大

　　二、三項(xiàng)制度改革

　　三、改革成效

　　2019年,同比增長(zhǎng)1.3%，高出行業(yè)10個(gè)百分點(diǎn);

　　2020年上半年,同比增長(zhǎng)110.7%，這一增長(zhǎng)充分說(shuō)明了品牌的復(fù)興。

　　【東北老牌國(guó)企三項(xiàng)制度改革研究案例】

　　作為地處東北的老牌國(guó)有企業(yè)，該企業(yè)分別對(duì)勞動(dòng)用工、干部人事和收入分配三個(gè)方面進(jìn)行了改革。在勞動(dòng)用工方面，該企業(yè)在2019年對(duì)總部部門(mén)機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)化改革，包括縮減部門(mén)數(shù)量和人員以及建立市場(chǎng)化職級(jí)名稱體系，為企業(yè)的現(xiàn)代化管理制度奠定了基礎(chǔ)。在干部人事改革方面，該企業(yè)加強(qiáng)對(duì)干部管理工作的監(jiān)督，制定了《關(guān)于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行提醒、函詢和誡勉的實(shí)施細(xì)則》，對(duì)違反紀(jì)律及制度規(guī)定的及時(shí)追究問(wèn)責(zé)。在收入分配改革方面，該企業(yè)以分類思想調(diào)控工資總額，將科研專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)不計(jì)入工資總額基數(shù)。