工資是指員工為組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的報(bào)酬。狹義的補(bǔ)償是指金錢(qián)和可以轉(zhuǎn)化為金錢(qián)的補(bǔ)償。 以下是為大家整理的關(guān)于店長(zhǎng)薪酬調(diào)整建議方案的文章6篇 ,歡迎品鑒！

第1篇: 店長(zhǎng)薪酬調(diào)整建議方案

　　店長(zhǎng)是根據(jù)公司業(yè)務(wù)實(shí)際需要設(shè)立的重要管理崗位，主要根據(jù)店面的需要，店面的業(yè)績(jī)和個(gè)人管理管理能力確立相應(yīng)人選，注重內(nèi)部選拔，讓愿意承擔(dān)責(zé)任，工作能力強(qiáng)，付出多的員工相應(yīng)得到的職位和報(bào)酬。對(duì)于沒(méi)有管理和銷(xiāo)售能力的人，考核數(shù)據(jù)會(huì)公正公平自動(dòng)評(píng)價(jià)淘汰，確保公司重用有能力用人，能帶動(dòng)業(yè)績(jī)提升的人才。

　　店長(zhǎng)崗位職責(zé)

　　1.根據(jù)公司指定的年度、月度店面銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行銷(xiāo)售目標(biāo)的分解，分解到人到月。

　　2.負(fù)責(zé)店面上場(chǎng)早會(huì)的安排，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

　　3.負(fù)責(zé)培訓(xùn)店面員工，提升員工的銷(xiāo)售技能及產(chǎn)品知識(shí)，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)及積極心態(tài)。

　　4.負(fù)責(zé)按照公司及商場(chǎng)規(guī)定嚴(yán)格要求店員，對(duì)員工進(jìn)行日常工作及紀(jì)律的監(jiān)督與管理。

　　5.負(fù)責(zé)對(duì)店員進(jìn)行員工轉(zhuǎn)正、晉升、晉級(jí)的考核，同時(shí)對(duì)員工處罰有建議權(quán)。

　　6.負(fù)責(zé)定期與店員談話(huà)，了解員工思想動(dòng)態(tài)，消除員工消極情緒，激發(fā)員工工作熱情。

　　7.負(fù)責(zé)將公司活動(dòng)、會(huì)議精神等準(zhǔn)確傳達(dá)給店面員工，同時(shí)將店面員工的情況反饋到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，保證信息暢通。

　　8.組織店面開(kāi)展銷(xiāo)售工作，確保銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成。

　　9.負(fù)責(zé)店面衛(wèi)生環(huán)境的監(jiān)督檢查。10.負(fù)責(zé)與商場(chǎng)管理人員的溝通，保證良好，順暢的溝通關(guān)系。負(fù)責(zé)后方各相關(guān)部門(mén)（財(cái)務(wù)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、行政等）的溝通工作

第2篇: 店長(zhǎng)薪酬調(diào)整建議方案

　　xx公司員工的薪酬調(diào)整采取整體調(diào)整（普調(diào)）和個(gè)別調(diào)整（業(yè)績(jī)調(diào)薪、能力調(diào)薪、崗位異動(dòng)調(diào)薪）相結(jié)合的原則予以實(shí)施。

　　薪酬調(diào)整時(shí)，員工所在部門(mén)提供需調(diào)整薪酬人員的工作業(yè)績(jī)報(bào)告、調(diào)整依據(jù)說(shuō)明及調(diào)整建議，交人文中心核實(shí)，由人文中心根據(jù)制度規(guī)定審核調(diào)整幅度，報(bào)人文中心副總裁審核，并報(bào)xx公司人力資源委員會(huì)批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后人文中心將結(jié)果反饋給相關(guān)部門(mén)及人員。

　　1、整體調(diào)整

　　為了體現(xiàn)員工與xx公司共同成長(zhǎng)的發(fā)展思路，保證企業(yè)發(fā)展的成果惠及所有員工，公司根據(jù)國(guó)家政策、行業(yè)的薪酬變化水平、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)變化，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司整體人工成本及公司經(jīng)濟(jì)效益，由人文中心核算出薪酬增長(zhǎng)幅度，報(bào)xx公司人力資源決策委員會(huì)審批。整體調(diào)薪主要是在保持薪級(jí)不變的情況下，調(diào)整員工薪酬在帶寬中的位置，以對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。也可根據(jù)公司需要對(duì)福利或者津貼進(jìn)行調(diào)整。

　　公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確回款、凈利潤(rùn)等完成目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行崗位薪酬整體調(diào)整，原則上調(diào)整周期應(yīng)在一年以上。

　　具體可參照如下公式予以調(diào)整：

　　調(diào)整幅度=CPIx80%+回款增長(zhǎng)率x10%+凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率x10%年度薪酬調(diào)整比例上限為10%，下限為—5%。

　　2、業(yè)績(jī)調(diào)薪

　　公司在每年3月份左右根據(jù)上年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工崗位薪酬進(jìn)行調(diào)整，具體規(guī)則如下：

　　年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“優(yōu)秀”的員工，在本人所在薪級(jí)中上調(diào)20%；年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“良好”的員工，在本人所在薪級(jí)中上調(diào)10%；年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“合格”的員工，其薪酬保持不變；年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“不合格”的員工，在本人所在薪級(jí)中下調(diào)10%；員工年度業(yè)績(jī)調(diào)薪，不能超出其所在薪級(jí)的最大值；員工因年度業(yè)績(jī)不佳而導(dǎo)致降薪，可以低于所在薪級(jí)的最小值。

　　3、能力調(diào)薪

　　每年能力等級(jí)評(píng)定結(jié)束后，公司根據(jù)員工能力等級(jí)評(píng)定結(jié)果，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整。原則上可以根據(jù)員工的.能力高低進(jìn)行員工薪級(jí)調(diào)整，每次調(diào)整幅度為20%至50%，一年內(nèi)能力調(diào)薪次數(shù)不超過(guò)一次。

　　4、崗位異動(dòng)調(diào)薪

　　崗位異動(dòng)調(diào)薪屬于個(gè)別崗位的薪酬調(diào)整工作，崗位異動(dòng)調(diào)薪本身體現(xiàn)了“換崗換薪”的基本工作原則，根據(jù)新崗位的等級(jí)確定薪酬。

　　新設(shè)立崗位調(diào)薪。如果新調(diào)入的崗位是新設(shè)立的崗位，則根據(jù)新設(shè)崗位的崗位職責(zé)和任職資格要求同其他崗位進(jìn)行比較，以最接近的崗位的薪酬級(jí)別作為該崗位的薪酬級(jí)別。

　　崗位晉升調(diào)薪。員工崗位晉升，試用期內(nèi)工資不變，試用期結(jié)束后，如果綜合評(píng)價(jià)為“合格”且順利轉(zhuǎn)正，原則上納入新崗位所在薪級(jí)。原則上，員工崗位晉升的薪酬調(diào)整幅度建議為30%，調(diào)整后的員工薪酬不能低于新崗位所在薪級(jí)的最低值，但員工單次薪酬調(diào)整幅度不應(yīng)超過(guò)50%。如果單次調(diào)整還沒(méi)有達(dá)到所在薪級(jí)的最低值，6個(gè)月后可進(jìn)行2次調(diào)整，以此類(lèi)推。

　　崗位降級(jí)調(diào)薪。員工因個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)不佳而降職（不適合公司發(fā)展需要），則薪酬降到新崗位所在薪級(jí)后，其薪酬不能超過(guò)所在薪級(jí)的50分位；員工平時(shí)表現(xiàn)良好，但因工作上出現(xiàn)重大失誤而導(dǎo)致降職，則薪酬在降低后薪級(jí)中不能超出75分位；公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)調(diào)至薪級(jí)較低的崗位，該員工將保持原薪級(jí)，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。因競(jìng)聘落選而導(dǎo)致離職原崗位的員工，在等待重新安排崗位期間，其薪酬維持不變，調(diào)整崗位后，如果新崗位的薪級(jí)降低，則薪酬在降低后薪級(jí)中不能超出75分位。

　　崗位輪換調(diào)薪。優(yōu)秀員工因公司業(yè)務(wù)需要，調(diào)至同薪級(jí)崗位時(shí)，該員工將維持原薪酬水平。

　　職責(zé)變化調(diào)薪。如果崗位職責(zé)發(fā)生較大變化，則由人文中心和用人部門(mén)共同對(duì)崗位進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，根據(jù)職責(zé)變化重新對(duì)其薪酬進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度不超過(guò)30%。

　　臨時(shí)調(diào)崗調(diào)薪。因工作需要調(diào)崗的員工如果在6個(gè)月內(nèi)（含）恢復(fù)原崗位，則該員工維持原薪酬水平，調(diào)崗超過(guò)6個(gè)月時(shí)需按照上述規(guī)定執(zhí)行。

　　5、調(diào)整注意事項(xiàng)

　　以上薪酬變化由人文中心會(huì)同相關(guān)部門(mén)商討后提出建議，經(jīng)人文中心副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后次月1日起執(zhí)行。

　　整體調(diào)薪、業(yè)績(jī)調(diào)薪、能力調(diào)薪于下年度年初統(tǒng)一實(shí)施，崗位異動(dòng)調(diào)薪根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)執(zhí)行，但員工不得在6個(gè)月內(nèi)連續(xù)調(diào)薪，如遇到該情況，則第二次調(diào)薪時(shí)間順延。

　　如果員工工資已經(jīng)處于薪級(jí)最高值，且年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”或者“良好”的，若崗位具有升級(jí)通道且也滿(mǎn)足任職條件，可晉升薪級(jí)并調(diào)薪；崗位無(wú)通道或本人不具備通道崗位升級(jí)條件的一律不晉升，且薪酬維持不變。

　　如果員工工資已經(jīng)處于薪級(jí)最低值的，且年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)被確定為“不合格”的，應(yīng)作試崗處理。一般試崗期為三個(gè)月，期滿(mǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)合格的，定原薪級(jí)初檔；不合格的，按經(jīng)培訓(xùn)仍不合格的處理辦法解除勞動(dòng)合同。

　　人文中心可對(duì)公司有突出貢獻(xiàn)的員工和有重大違紀(jì)行為的員工提出薪酬特別調(diào)整建議，經(jīng)xx公司人力資源決策委員會(huì)審議批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第3篇: 店長(zhǎng)薪酬調(diào)整建議方案

　　**公司員工的薪酬調(diào)整采取整體調(diào)整（普調(diào)）和個(gè)別調(diào)整（業(yè)績(jī)調(diào)薪、能力調(diào)薪、崗位異動(dòng)調(diào)薪）相結(jié)合的原則予以實(shí)施。

　　薪酬調(diào)整時(shí)，員工所在部門(mén)提供需調(diào)整薪酬人員的工作業(yè)績(jī)報(bào)告、調(diào)整依據(jù)說(shuō)明及調(diào)整建議，交人文中心核實(shí)，由人文中心根據(jù)制度規(guī)定審核調(diào)整幅度，報(bào)人文中心副總裁審核，并報(bào)**公司人力資源委員會(huì)批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后人文中心將結(jié)果反饋給相關(guān)部門(mén)及人員。

　　1.整體調(diào)整

　　為了體現(xiàn)員工與**公司共同成長(zhǎng)的發(fā)展思路，保證企業(yè)發(fā)展的成果惠及所有員工，公司根據(jù)國(guó)家政策、行業(yè)的薪酬變化水平、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)變化，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司整體人工成本及公司經(jīng)濟(jì)效益，由人文中心核算出薪酬增長(zhǎng)幅度，報(bào)**公司人力資源決策委員會(huì)審批。整體調(diào)薪主要是在保持薪級(jí)不變的情況下，調(diào)整員工薪酬在帶寬中的位置，以對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。也可根據(jù)公司需要對(duì)福利或者津貼進(jìn)行調(diào)整。

　　公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確回款、凈利潤(rùn)等完成目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行崗位薪酬整體調(diào)整，原則上調(diào)整周期應(yīng)在一年以上。

　　具體可參照如下公式予以調(diào)整：

　　調(diào)整幅度=CPI*80%+回款增長(zhǎng)率*10%+凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率*10%年度薪酬調(diào)整比例上限為10%，下限為-5%。

　　2.業(yè)績(jī)調(diào)薪

　　公司在每年3月份左右根據(jù)上年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工崗位薪酬進(jìn)行調(diào)整，具體規(guī)則如下：

　　年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“優(yōu)秀”的員工，在本人所在薪級(jí)中上調(diào)20%；年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“良好”的員工，在本人所在薪級(jí)中上調(diào)10%；年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“合格”的員工，其薪酬保持不變；年度綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)為“不合格”的員工，在本人所在薪級(jí)中下調(diào)10%；員工年度業(yè)績(jī)調(diào)薪，不能超出其所在薪級(jí)的最大值；員工因年度業(yè)績(jī)不佳而導(dǎo)致降薪，可以低于所在薪級(jí)的最小值。

　　3.能力調(diào)薪

　　每年能力等級(jí)評(píng)定結(jié)束后，公司根據(jù)員工能力等級(jí)評(píng)定結(jié)果，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整。原則上可以根據(jù)員工的能力高低進(jìn)行員工薪級(jí)調(diào)整，每次調(diào)整幅度為20%至50%，一年內(nèi)能力調(diào)薪次數(shù)不超過(guò)一次。

　　4.崗位異動(dòng)調(diào)薪

　　崗位異動(dòng)調(diào)薪屬于個(gè)別崗位的薪酬調(diào)整工作，崗位異動(dòng)調(diào)薪本身體現(xiàn)了“換崗換薪”的基本工作原則，根據(jù)新崗位的等級(jí)確定薪酬。

　　新設(shè)立崗位調(diào)薪。如果新調(diào)入的崗位是新設(shè)立的崗位，則根據(jù)新設(shè)崗位的崗位職責(zé)和任職資格要求同其他崗位進(jìn)行比較，以最接近的崗位的薪酬級(jí)別作為該崗位的薪酬級(jí)別。

　　崗位晉升調(diào)薪。員工崗位晉升，試用期內(nèi)工資不變，試用期結(jié)束后，如果綜合評(píng)價(jià)為“合格”且順利轉(zhuǎn)正，原則上納入新崗位所在薪級(jí)。原則上，員工崗位晉升的薪酬調(diào)整幅度建議為30%，調(diào)整后的員工薪酬不能低于新崗位所在薪級(jí)的最低值，但員工單次薪酬調(diào)整幅度不應(yīng)超過(guò)50%。如果單次調(diào)整還沒(méi)有達(dá)到所在薪級(jí)的最低值，6個(gè)月后可進(jìn)行2次調(diào)整，以此類(lèi)推。

　　崗位降級(jí)調(diào)薪。員工因個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)不佳而降職（不適合公司發(fā)展需要），則薪酬降到新崗位所在薪級(jí)后，其薪酬不能超過(guò)所在薪級(jí)的50分位；員工平時(shí)表現(xiàn)良好，但因工作上出現(xiàn)重大失誤而導(dǎo)致降職，則薪酬在降低后薪級(jí)中不能超出75分位；公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)調(diào)至薪級(jí)較低的崗位，該員工將保持原薪級(jí)，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。因競(jìng)聘落選而導(dǎo)致離職原崗位的員工，在等待重新安排崗位期間，其薪酬維持不變，調(diào)整崗位后，如果新崗位的`薪級(jí)降低，則薪酬在降低后薪級(jí)中不能超出75分位。

　　崗位輪換調(diào)薪。優(yōu)秀員工因公司業(yè)務(wù)需要，調(diào)至同薪級(jí)崗位時(shí)，該員工將維持原薪酬水平。

　　職責(zé)變化調(diào)薪。如果崗位職責(zé)發(fā)生較大變化，則由人文中心和用人部門(mén)共同對(duì)崗位進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，根據(jù)職責(zé)變化重新對(duì)其薪酬進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度不超過(guò)30%。

　　臨時(shí)調(diào)崗調(diào)薪。因工作需要調(diào)崗的員工如果在6個(gè)月內(nèi)（含）恢復(fù)原崗位，則該員工維持原薪酬水平，調(diào)崗超過(guò)6個(gè)月時(shí)需按照上述規(guī)定執(zhí)行。

　　5.調(diào)整注意事項(xiàng)

　　以上薪酬變化由人文中心會(huì)同相關(guān)部門(mén)商討后提出建議，經(jīng)人文中心副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后次月1日起執(zhí)行。

　　整體調(diào)薪、業(yè)績(jī)調(diào)薪、能力調(diào)薪于下年度年初統(tǒng)一實(shí)施，崗位異動(dòng)調(diào)薪根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)執(zhí)行，但員工不得在6個(gè)月內(nèi)連續(xù)調(diào)薪，如遇到該情況，則第二次調(diào)薪時(shí)間順延。

　　如果員工工資已經(jīng)處于薪級(jí)最高值，且年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”或者“良好”的，若崗位具有升級(jí)通道且也滿(mǎn)足任職條件，可晉升薪級(jí)并調(diào)薪；崗位無(wú)通道或本人不具備通道崗位升級(jí)條件的一律不晉升，且薪酬維持不變。

　　如果員工工資已經(jīng)處于薪級(jí)最低值的，且年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)被確定為“不合格”的，應(yīng)作試崗處理。一般試崗期為三個(gè)月，期滿(mǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)合格的，定原薪級(jí)初檔；不合格的，按經(jīng)培訓(xùn)仍不合格的處理辦法解除勞動(dòng)合同。

　　人文中心可對(duì)公司有突出貢獻(xiàn)的員工和有重大違紀(jì)行為的員工提出薪酬特別調(diào)整建議，經(jīng)**公司人力資源決策委員會(huì)審議批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　**公司總部人文中心

　　20XX年5月20日

第4篇: 店長(zhǎng)薪酬調(diào)整建議方案

　　鑒于近年本地消費(fèi)物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)迅速，為激勵(lì)和穩(wěn)定公司人才隊(duì)伍，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)制定本方案。

　　一、調(diào)整范圍

　?。ㄒ唬?0XX年7月1日起新定崗級(jí)及20XX年7月1日起調(diào)整過(guò)崗級(jí)的員工，不在此次調(diào)薪范圍之內(nèi)。

　　二、方案基本思路

　?。ㄒ唬┛傤~確定：結(jié)合本地最低工資調(diào)整政策、公司往年調(diào)資比例及公司運(yùn)營(yíng)狀況確定調(diào)整總額。

　?。ǘ┮淮畏峙洌焊鶕?jù)本方案覆蓋范圍內(nèi)的各部門(mén)有效人數(shù)占比及部門(mén)層級(jí)確定部門(mén)分配額度。

　?。ㄈ┒畏峙洌涸诠菊{(diào)整原則指導(dǎo)下，由部門(mén)負(fù)責(zé)人分配，確定調(diào)薪明細(xì)方案。

　　三、具體實(shí)施步驟

　?。ㄒ唬┛傤~確定1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理分析

　?。?）整理20XX年、20XX年管理部門(mén)員工工資總額及調(diào)薪額度，計(jì)算往年薪資調(diào)整比率。

　?。?）確認(rèn)20XX年度企業(yè)利潤(rùn)率。

　?。?）收集本地近年最低工資數(shù)據(jù)，分析變化趨勢(shì)。

　　2、確定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重

　　序號(hào)自變指標(biāo)影響權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源

　　A往年調(diào)薪比率80%公司數(shù)據(jù)

　　B企業(yè)利潤(rùn)率公司數(shù)據(jù)

　　C最低工資標(biāo)準(zhǔn)20%本地勞保部門(mén)

　　A、往年調(diào)薪比率=當(dāng)年管理部門(mén)調(diào)薪額/當(dāng)年管理部門(mén)工資總額

　　20XX年調(diào)薪比率為8%，20XX年調(diào)薪比率為4%，取其均值6%。

　　B、20XX年企業(yè)利潤(rùn)率為14%（財(cái)務(wù)報(bào)表估算）

　　C、本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)

　　年度調(diào)整前調(diào)整后增幅

　　20XX年6月900110022%

　　20XX年12月1100132020%

　　均值————21%

　　3、確定調(diào)資總額

　?。?）計(jì)算調(diào)整比率=往年調(diào)薪比率6%*80%+20XX年企業(yè)利潤(rùn)率14%+最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)線(xiàn)21%*20%=9%

　　（2）本次調(diào)資總額=20XX年度管理部門(mén)員工月均工資（不含績(jī)效、其他補(bǔ)助）2400元*20XX年6月底管理部門(mén)在職人數(shù)46人*計(jì)劃調(diào)整比率9%=1萬(wàn)元/月

　　（二）一次分配

　　1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理

　　（1）梳理截至20XX年6月底在職員工入職時(shí)間、末次調(diào)崗時(shí)間及各部門(mén)有效崗位系數(shù)。（見(jiàn)附表一）

　?。?）確定分配系數(shù)

　　一級(jí)部門(mén)：1.1

　　二級(jí)部門(mén):0.85

　　2、核算各部門(mén)分配調(diào)整額

　　部門(mén)調(diào)整額=標(biāo)準(zhǔn)分配額*分配系數(shù)*調(diào)整系數(shù)

　　標(biāo)準(zhǔn)分配額=本次調(diào)資總額/管理部門(mén)有效調(diào)整人數(shù)

　　單位：元/月

　　部門(mén)有效調(diào)整人數(shù)分配調(diào)資額

　　市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部2800

　　工程管理部83300

　　財(cái)務(wù)管理部1400

　　綜合管理部154850

　　審計(jì)監(jiān)察部2650

　　合計(jì)2810000

　?。ㄈ┒畏峙?/p>

　　1、操作方式

　　將員工崗級(jí)確定權(quán)利下放給部門(mén)經(jīng)理，由部門(mén)經(jīng)理依據(jù)調(diào)整原則組織本部門(mén)員工進(jìn)行崗級(jí)梳理工作，并出具調(diào)整明細(xì)方案報(bào)綜合管理部復(fù)核。

　　2、指導(dǎo)原則

　?。?）總額控制原則：本部門(mén)薪資調(diào)整總額不得超過(guò)擬定分配調(diào)整額，可少不可多。

　?。?）建議執(zhí)行日期不得早于末次調(diào)崗日期一年內(nèi)。

　?。?）一年內(nèi)調(diào)升級(jí)數(shù)不得大于半崗。

　?。?）員工本次調(diào)崗超過(guò)一次的，需累計(jì)計(jì)算部門(mén)月度調(diào)資額。例如20XX年1月1日起調(diào)3B調(diào)3A，20XX年1月1日起調(diào)3A調(diào)4B的，則該員工本次月度調(diào)資額為250元。

　?。?）程序控制：所有人員調(diào)整方案須逐級(jí)擬定、隔級(jí)審核，綜合管理部部有權(quán)對(duì)異常調(diào)整情況進(jìn)行調(diào)查，并有權(quán)提出否定建議。

　?。ㄋ模┚C合管理部匯總形成《20XX年度管理部門(mén)崗級(jí)調(diào)整明細(xì)表》呈報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議。

　?。ㄎ澹┚C合管理部將總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)結(jié)果反饋至各部門(mén)。

　　四、時(shí)間安排

　?。ㄒ唬┚唧w日程安排：待方案通過(guò)后確定明細(xì)日程。

　?。ǘ┱{(diào)整結(jié)果執(zhí)行安排：擬定與20XX年7月工資發(fā)放同時(shí)執(zhí)行。

　　綜合管理部

　　20XX年6月12日

第5篇: 店長(zhǎng)薪酬調(diào)整建議方案

　　一、基本工資

　　1、參照本地行業(yè)平均薪資水平，略高于20%左右，最基本的薪資競(jìng)爭(zhēng)力是招聘

　　優(yōu)秀員工的基本保障；

　　2、要設(shè)置試用期工資，1—3個(gè)月，開(kāi)單即轉(zhuǎn)正，采用師徒制，3個(gè)月的帶教期，

　　帶教期內(nèi)所成交業(yè)績(jī)的30%歸屬師傅所有，直至出徒；

　　3、浮動(dòng)底薪，將薪資分級(jí)，基本工資上再增加初中高三級(jí)，所對(duì)應(yīng)的是月度完

　　成的任務(wù)量，基礎(chǔ)任務(wù)，挑戰(zhàn)任務(wù)，沖刺任務(wù)，月度達(dá)成那個(gè)任務(wù)線(xiàn)即對(duì)應(yīng)相應(yīng)

　　的底薪。

　　二、補(bǔ)貼工資

　　1、工齡補(bǔ)貼，老員工是非常寶貴的財(cái)富，工齡工資也是對(duì)員工忠誠(chéng)的認(rèn)可，在

　　前一年基本薪資的基礎(chǔ)上增加5%—10%；

　　2、交通補(bǔ)貼，員工外出辦事的交通費(fèi)用企業(yè)是要承擔(dān)，不然會(huì)減少員工對(duì)于外

　　出辦事的主動(dòng)性，根據(jù)城市的交通標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，可每月一次性予以補(bǔ)貼，也可根據(jù)

　　月外出次數(shù)進(jìn)行補(bǔ)貼，抑或每周的是實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。

　　三、提成工資

　　1、關(guān)于“合提”與“單提”，合提有利于店面團(tuán)結(jié)，單提有利于對(duì)個(gè)人積極性的

　　刺激，所以要靈活加以運(yùn)用，小團(tuán)隊(duì)適合合提，大團(tuán)隊(duì)適合單提，最好團(tuán)隊(duì)中個(gè)

　　人收入與個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，及保證個(gè)人的積極性，又能積極合作配合達(dá)

　　成共同目標(biāo)。

　　2、階梯式提成能有效激發(fā)員工對(duì)業(yè)績(jī)的沖刺，常規(guī)階梯式提成有兩種方式：

　　3、關(guān)于提成階段任務(wù)的設(shè)計(jì)要合理，不宜太高，也不宜太低，設(shè)計(jì)時(shí)參考本地

　　提成標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品毛利，以及門(mén)店費(fèi)用開(kāi)銷(xiāo)收支平衡點(diǎn)，新的提成標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，一定

　　要試運(yùn)行三個(gè)月，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整，調(diào)整時(shí)任務(wù)宜降不宜升，提成點(diǎn)數(shù)宜升不

　　易降。

　　四、獎(jiǎng)金工資

　　獎(jiǎng)金的設(shè)置在激勵(lì)中具有非常重要的意義，可以彌補(bǔ)常規(guī)薪資所不能體現(xiàn)的一

　　些激勵(lì)作用，比如沖刺努力所帶來(lái)的物質(zhì)受益，對(duì)個(gè)人創(chuàng)造的認(rèn)可，企業(yè)所倡導(dǎo)

　　的一些項(xiàng)目等；

　　1、大單獎(jiǎng)

　　例如，對(duì)于單筆單值銷(xiāo)售額超過(guò)30000元的單值予以提成以外的額外獎(jiǎng)勵(lì)，

　　每日晨會(huì)時(shí)發(fā)放，30000獎(jiǎng)100，40000獎(jiǎng)勵(lì)150等以此類(lèi)推；

　　2、月度冠軍獎(jiǎng)

　　月度達(dá)成基礎(chǔ)任務(wù)指標(biāo)，并且本月回款最多的員工獎(jiǎng)勵(lì)300元，現(xiàn)金激勵(lì)之外

　　更多的是讓員工在工作中享受榮譽(yù)，激發(fā)成就感；

　　3、季度達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)

　　本季度內(nèi)連續(xù)三個(gè)月完成挑戰(zhàn)任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)500元，完成沖刺任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)1000元，

　　鼓勵(lì)員工持續(xù)保持月度指標(biāo)達(dá)成；

　　4、單品銷(xiāo)售獎(jiǎng)

　　例如，專(zhuān)賣(mài)店更新樣品，定制產(chǎn)品一旦換樣放進(jìn)倉(cāng)庫(kù)幾乎就是廢品，打折清理，

　　予以員工額外的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，即時(shí)性的公布清理區(qū)域及獎(jiǎng)勵(lì)金額，最好不超過(guò)清理

　　樣品的10%；此外公司推出新品，形象產(chǎn)品或配套性產(chǎn)品如床墊等產(chǎn)品可予以

　　一次性現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；

　　5、月度首單獎(jiǎng)

　　萬(wàn)事開(kāi)頭難，對(duì)于月初回款第一單，予以100元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，次單50元獎(jiǎng)

　　勵(lì)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在月初之時(shí)就積極訂單，形成良好的氛圍與示范效應(yīng)；

　　五、PK與對(duì)賭

　　團(tuán)隊(duì)中一旦建立起PK文化，可以激發(fā)員工潛能，成長(zhǎng)的不僅僅是一個(gè)員工，

　　而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，PK與對(duì)賭可以形成良好的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，打造狼性的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；

　　PK規(guī)則

　　1、明確PK對(duì)象，如導(dǎo)購(gòu)對(duì)導(dǎo)購(gòu)，設(shè)計(jì)師對(duì)設(shè)計(jì)師，業(yè)務(wù)員對(duì)業(yè)務(wù)員；

　　2、確定PK指標(biāo)，如，銷(xiāo)售額，訂單數(shù)，平均客單值等；

　　3、確立PK規(guī)則，每人至少PK兩個(gè)人以上，業(yè)績(jī)低的PK業(yè)績(jī)高的，被PK者

　　必須接受，業(yè)績(jī)高的PK業(yè)績(jī)低，輸了要兩倍以上的罰金，場(chǎng)外買(mǎi)碼只能買(mǎi)業(yè)績(jī)

　　低的；

　　4、PK金300—1000不等，提前繳納，輸了的失去PK金給贏(yíng)的乙方

　　5、PK懲罰可以多樣性，制作PK合約，簽字畫(huà)押；

　　對(duì)賭原則

　　員工可與公司對(duì)賭，如對(duì)賭銷(xiāo)售額，賭金100——1000，若完成沖刺任務(wù)公司1

　　賠3，如員工下注1000，如月度銷(xiāo)售完成，公司支付3000元賭金，若員工未

　　完成沖刺任務(wù)，但完成挑戰(zhàn)任務(wù)，賭金退還，若未完成挑戰(zhàn)任務(wù)，賭金則作為團(tuán)

　　隊(duì)的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)充公。

　　★ 近期公開(kāi)課預(yù)告：

　　?《冠軍門(mén)店執(zhí)行力落地班》

　　公司制度如何在門(mén)店100%執(zhí)行，提供48套落地工具突破業(yè)績(jī)！

　　8月11-12日福州8月25-26日昆明9月8-9日杭州

　　? 《打造金牌店長(zhǎng)特訓(xùn)營(yíng)》

　　培養(yǎng)懂責(zé)任、懂維護(hù)、懂管人、懂成本的全能店長(zhǎng)

　　8月18-19日太原

　　?《中堅(jiān)力量七堂必修課》

　　領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略，制定計(jì)劃，高ＥＱ協(xié)調(diào)解決問(wèn)題

第6篇: 店長(zhǎng)薪酬調(diào)整建議方案

　　邊江：北大經(jīng)濟(jì)學(xué)出身，曾就職于海底撈、呷哺呷哺等多家餐飲企業(yè)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品和品牌戰(zhàn)略，現(xiàn)任羽生品牌聯(lián)合創(chuàng)始人，專(zhuān)注餐飲咨詢(xún)。服務(wù)過(guò)的客戶(hù)案例主要有：海底撈、U鼎冒菜、東來(lái)順、蒸小皖、聚點(diǎn)串吧、聚福源、桃花印象、嘉和一品、好適口、瀟湘甲魚(yú)村、杯子紅西餐、RoyalStacks等。

　　海底撈品牌創(chuàng)建于1994年，經(jīng)歷二十多年的發(fā)展，海底撈已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)際知名的餐飲企業(yè)。2018年度，海底撈服務(wù)了超過(guò)1.60億人次顧客，全年平均翻臺(tái)率為5.0次/天。截至目前，海底撈已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地、香港、臺(tái)灣等100多個(gè)城市以及新加坡、美國(guó)、韓國(guó)、日本、加拿大、澳大利亞、馬來(lái)西亞等國(guó)家經(jīng)營(yíng)超600家直營(yíng)門(mén)店，擁有超過(guò)3600萬(wàn)會(huì)員和60000+員工。

　　優(yōu)良的店長(zhǎng)晉升及薪酬激勵(lì)制度

　　邊江：海底撈一直堅(jiān)持的價(jià)值觀(guān)是雙手改變命運(yùn)，給員工充分造夢(mèng)空間和動(dòng)力。海底撈要求所有員工都有同樣優(yōu)秀的素質(zhì)，并且可以靠雙手創(chuàng)造美好生活。海底撈所有店長(zhǎng)都是從招聘初級(jí)員工一步步培養(yǎng)的，沒(méi)有空降店長(zhǎng)?？己撕蜁x升路徑首先從初級(jí)服務(wù)員到高級(jí)服務(wù)員平均需6個(gè)月左右，如果在此期間未達(dá)要求會(huì)被淘汰，高級(jí)服務(wù)員的工資水平與初級(jí)會(huì)拉開(kāi)，工資水平約為初級(jí)的三倍，初級(jí)員工大約月薪3000元，高級(jí)員工的工資約6000元-15000元，上不封頂。從高級(jí)員工到店長(zhǎng)又拉開(kāi)三倍左右的差距，店長(zhǎng)月薪約為35000元起步，還有相應(yīng)的激勵(lì)。高級(jí)員工可以考不同的證書(shū)，比如美甲證、撈面師證，所有崗位執(zhí)證上崗，人員非固定，員工流動(dòng)性強(qiáng)，普通員工也可兼做撈面或美甲，激勵(lì)采用計(jì)件制，上不封頂，鼓勵(lì)多勞多得，讓員工充滿(mǎn)動(dòng)力。

　　海底撈采用特色的“師徒制”，服務(wù)員間也有師徒關(guān)系，師徒級(jí)高級(jí)員工才有上升的機(jī)會(huì)，需要培養(yǎng)一定的徒弟完成學(xué)時(shí)目標(biāo)。之后可升為值班經(jīng)理、大堂經(jīng)理、后廚管理，之后為預(yù)備店長(zhǎng)，預(yù)備店長(zhǎng)需要拜師店長(zhǎng)，由師傅進(jìn)行挑選。預(yù)備店長(zhǎng)的考核標(biāo)準(zhǔn)更偏綜合，包括管理考核、技能考核、財(cái)務(wù)、員工關(guān)懷等。從初中高級(jí)員工到店長(zhǎng)，平均時(shí)間大概一年左右。之前大概兩年培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)，現(xiàn)在速度大約加快一倍。

　　店長(zhǎng)綜合能力強(qiáng)，拓店考察因素多

　　Q：店長(zhǎng)需要有學(xué)歷、年齡或其他硬性條件嗎？

　　A：以前的店長(zhǎng)沒(méi)有特別的學(xué)歷要求，現(xiàn)在基本是大專(zhuān)要求，存在換血過(guò)程，原先的員工素質(zhì)要快速培養(yǎng)店長(zhǎng)，在速度上達(dá)不到，現(xiàn)在很多是校招，基本是大專(zhuān)以上要求。目前新店員工基本都是大專(zhuān)以上，所有店長(zhǎng)都是從基層開(kāi)始干，需要符合海底撈價(jià)值觀(guān)。

　　Q：店長(zhǎng)主要工作的內(nèi)容和職責(zé)是怎樣的？

　　A：店長(zhǎng)的工作內(nèi)容和職責(zé)主要分為固定工作和彈性工作，固定工作主要是每天的各項(xiàng)檢查，以前是四色卡考核，現(xiàn)在考核基本內(nèi)容沒(méi)變，包括服務(wù)、顧客滿(mǎn)意度、投訴情況、服務(wù)一致性、衛(wèi)生安全、設(shè)備檢查等；彈性工作包括員工關(guān)懷，每個(gè)月組織員工的聚餐、晚會(huì)等，若有高級(jí)員工離職較多的情況需進(jìn)行詢(xún)問(wèn)考核，門(mén)店要求高級(jí)員工占比應(yīng)該在60%，流失率過(guò)高，店長(zhǎng)會(huì)有考核壓力，店長(zhǎng)要求對(duì)高級(jí)員工離職有思想干預(yù)等，員工生活如宿舍、衛(wèi)生等方面都要管理。

　　Q：店長(zhǎng)怎樣拓展新店，具體的流程是怎樣的？

　　A：拓新店主要由預(yù)備店長(zhǎng)在全國(guó)范圍選址，店長(zhǎng)不劃分具體選址區(qū)域，北京店長(zhǎng)也可以在深圳選址，會(huì)全國(guó)范圍選物業(yè)，水電、煤氣、獨(dú)立電梯、物業(yè)售價(jià)等都是拓展部給條件，預(yù)備店長(zhǎng)來(lái)選店，若合適則告訴拓展部，拓展部現(xiàn)場(chǎng)考核、評(píng)分，各方面合適后拓展部會(huì)進(jìn)行商務(wù)合作、租金、廣告位等的談判。若審查合格，則預(yù)備店長(zhǎng)可上任店長(zhǎng)，師傅還是留在在老店里，只能進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)。

　　Q：拓展新店過(guò)程中總部會(huì)給哪些支持，儲(chǔ)備店長(zhǎng)需做哪些工作？

　　A：總部拓展部會(huì)提供部分選址測(cè)算，包括周邊人口密度，是否符合3公里內(nèi)30萬(wàn)人口，兼看房?jī)r(jià)、交通、地鐵等，也會(huì)考察物業(yè)水平，綜合設(shè)施如何，最后談判租金。品牌部主要提供用戶(hù)調(diào)研，購(gòu)買(mǎi)力方向分析和營(yíng)銷(xiāo)分析等；店長(zhǎng)開(kāi)店前一個(gè)月進(jìn)行籌備，做周邊營(yíng)銷(xiāo)，總部給幾個(gè)固定點(diǎn)位，包括機(jī)關(guān)單位、物業(yè)、學(xué)校、總辦、公司的前臺(tái)，都需要重點(diǎn)攻克，且有一定的營(yíng)銷(xiāo)措施。平時(shí)會(huì)走訪(fǎng)拜訪(fǎng)，贈(zèng)送一些優(yōu)惠卡，盡量留存客戶(hù)，做好前期營(yíng)銷(xiāo)。

　　Q：現(xiàn)在儲(chǔ)備店長(zhǎng)有800人左右嗎？

　　A：對(duì)，儲(chǔ)備店長(zhǎng)培養(yǎng)的速度有一定放慢，門(mén)檻提高了，總部可調(diào)節(jié)儲(chǔ)備店長(zhǎng)速度，現(xiàn)在主要是微海咨詢(xún)?cè)诮y(tǒng)一負(fù)責(zé)招人。

　　Q：儲(chǔ)備店長(zhǎng)有無(wú)排序，決定開(kāi)店的順序？

　　A：沒(méi)有，只要沖A成功，選好址，拓展部已經(jīng)同意方案了就可以。

　　Q：新開(kāi)店失敗有處罰嗎？

　　A：總部會(huì)考慮是什么原因，先從原先四色考核的維度找原因。再回溯選址問(wèn)題、用戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)等問(wèn)題。若門(mén)店兩次評(píng)級(jí)為C，店長(zhǎng)和師傅也會(huì)受到一定的處罰。

　　Q：海底撈有新開(kāi)店不成功的案例嗎？大概什么比例？

　　A：目前新開(kāi)店沒(méi)有關(guān)店的情況，除非物業(yè)跑路或臨時(shí)裝修。

　　薪酬激勵(lì)優(yōu)質(zhì)，員工晉升通暢

　　Q：店長(zhǎng)薪酬結(jié)構(gòu)，是包括固定薪酬和提成制，各占多少比例？

　　A：店長(zhǎng)固定月薪約在35000左右，通過(guò)培養(yǎng)徒弟店長(zhǎng)來(lái)提成，店長(zhǎng)通過(guò)徒弟店長(zhǎng)提成的部分約占徒弟店凈利潤(rùn)的3%以上。海底撈為三級(jí)分銷(xiāo)模式，店長(zhǎng)可以提成徒弟店和徒孫店的凈利潤(rùn)，算上提成部分，海底撈店長(zhǎng)月薪約能達(dá)到10-12萬(wàn)元，但不是每個(gè)月都能拿到這么多，如果不評(píng)為A級(jí)也不能享受徒弟和徒孫店的提成。

　　Q：新店長(zhǎng)收入和老店長(zhǎng)有何區(qū)別？

　　A：老店長(zhǎng)起碼在8-9萬(wàn)元，徒弟夠多基本在10萬(wàn)元以上，新店長(zhǎng)基本以固薪和本店提成為主，約4萬(wàn)元左右。

　　Q：新員工晉升為店長(zhǎng)平均周期多長(zhǎng)？針對(duì)不同特征的員工，是否有特定的崗位安排？

　　A：以前從員工晉升店長(zhǎng)的平均時(shí)間大概為2-2.5年，現(xiàn)在提速到1年左右，初級(jí)員工到高級(jí)員工6個(gè)月左右，高級(jí)員工到店長(zhǎng)約6-8個(gè)月，總時(shí)間大約一年多；個(gè)性化的培養(yǎng)基本沒(méi)有，還是追求把所有服務(wù)環(huán)節(jié)做到標(biāo)準(zhǔn)化，店長(zhǎng)需要保持環(huán)節(jié)操作的標(biāo)準(zhǔn)化。但針對(duì)高級(jí)員工的選擇，高級(jí)員工可以選擇只做專(zhuān)業(yè)崗位，而不晉升店長(zhǎng)。

　　Q：目前海底撈物業(yè)租金情況如何？相比其他餐飲企業(yè)，折扣有多少？

　　A：租金相比其他餐飲企業(yè)，海底撈大概能拿到5到6折，二線(xiàn)和三線(xiàn)優(yōu)勢(shì)更明顯，因?yàn)楹５讚泼庾馄谳^長(zhǎng)，在一年以上。

　　Q：店長(zhǎng)基本工資35000，一家店的提成大概幾千元？提成是直接餐廳利潤(rùn)還是扣除總部其他費(fèi)用后提成？

　　A：對(duì)，每家門(mén)店的平均提成大概9000到10000元左右；提成是扣除完總部費(fèi)用之后再提成。

　　Q：初級(jí)員工到高級(jí)員工的淘汰率？考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　A：淘汰率50%；考核標(biāo)準(zhǔn)主要為響應(yīng)速度，客人投訴情況，客戶(hù)滿(mǎn)意度等。

　　Q：從員工到店長(zhǎng)周期由2年縮短到1年，主要原因是什么？

　　A：因?yàn)楝F(xiàn)在開(kāi)店速度快了，如果不加快培養(yǎng)周期就會(huì)造成人員短缺。公司會(huì)一定程度上加大考核通過(guò)率，將有些考核的權(quán)重往下調(diào)一些。

　　Q：目前門(mén)店一線(xiàn)人員的流失率高嗎？

　　A：主要是初級(jí)到高級(jí)員工的淘汰率高，去年淘汰了3萬(wàn)多人，約占50%，主要根據(jù)表現(xiàn)進(jìn)行淘汰，流失率相對(duì)不高。

　　Q：?jiǎn)T工招聘來(lái)源主要是所在門(mén)店的周邊嗎，還是包括全國(guó)范圍？

　　A：不是，目前主要是微海咨詢(xún)負(fù)責(zé)統(tǒng)一招聘，然后進(jìn)行員工培訓(xùn)，再派到不同的門(mén)店，根據(jù)不同門(mén)店所需員工的數(shù)量進(jìn)行派遣。

　　Q：?jiǎn)蝹€(gè)門(mén)店的人員數(shù)量大概多少？高級(jí)和初級(jí)員工的結(jié)構(gòu)比例如何？

　　A：門(mén)店要求60%為高級(jí)員工，剩下40%為初、中級(jí)員工以及店長(zhǎng)、儲(chǔ)備店長(zhǎng)、大堂經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理等。一般普通800平米的門(mén)店約有員工110人，三班倒工作制，中午晚上員工稍微多點(diǎn)，另外大概20-30人在深夜班。

　　門(mén)店考核嚴(yán)格，打分體系完善

　　Q：A級(jí)門(mén)店的評(píng)比是顧客給分，還是總部給分？

　　A：評(píng)分機(jī)制是三權(quán)分立，比如人事部訂評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的話(huà)就不能參與打分，由專(zhuān)門(mén)的稽查組打分，全國(guó)范圍跑；另外還有打卡領(lǐng)班，不同門(mén)店每天檢查；還有神秘顧客，三個(gè)體系在一起形成綜合分。

　　Q：是絕對(duì)按特定標(biāo)準(zhǔn)考核還是考慮A級(jí)門(mén)店的相對(duì)比例來(lái)考核？員工考核都是店長(zhǎng)說(shuō)了算嗎？店長(zhǎng)的考核有對(duì)所帶徒弟質(zhì)量的要求嗎？

　　A：按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)打分的分?jǐn)?shù)要求必須要有，然后根據(jù)開(kāi)店速度和要求來(lái)調(diào)整A級(jí)門(mén)店的比例；員工考核都是店長(zhǎng)說(shuō)了算；會(huì)有的，比如店長(zhǎng)所帶徒弟店長(zhǎng)門(mén)店連續(xù)兩年被評(píng)為C級(jí)，師傅也會(huì)受罰，被警告。

　　Q：總部對(duì)海底撈新開(kāi)店主要考核什么內(nèi)容？

　　A：新店在6個(gè)月左右會(huì)進(jìn)行一次考核，主要考核消費(fèi)者的會(huì)員占比必須在60%以上，其他考核包括管理和服務(wù)的考核，但不會(huì)把銷(xiāo)售額作為核心考核。

　　Q：海底撈門(mén)店分級(jí)，目前共有幾級(jí)分類(lèi)？每級(jí)門(mén)店大概有多少？考核和分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，會(huì)動(dòng)態(tài)變化嗎？不同級(jí)別門(mén)店對(duì)于店長(zhǎng)有何要求？

　　A：現(xiàn)在考核分級(jí)已改成ABCDE五級(jí)，以前分ABC級(jí)時(shí)各級(jí)的比例基本是三分之一，現(xiàn)在的考核目標(biāo)是拉開(kāi)差距，使獎(jiǎng)金差距變大，A級(jí)店能拿徒弟店和徒孫店利潤(rùn)分成，不合格的店長(zhǎng)需要回爐海底撈大學(xué)再次培訓(xùn)，現(xiàn)在也只有A級(jí)門(mén)店能拿到提成；門(mén)店分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是看上述稽查組、打卡領(lǐng)班、神秘顧客的總評(píng)分，考核中有營(yíng)業(yè)收入的因素，但是占比較小。

　　供應(yīng)鏈、管理體制構(gòu)建“護(hù)城河”

　　目前海底撈關(guān)聯(lián)方中對(duì)海底撈貢獻(xiàn)較大的是頤海國(guó)際和蜀海。頤海國(guó)際主要負(fù)責(zé)底料和調(diào)味料生產(chǎn)，蜀海負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)物流以及供應(yīng)食材。頤海國(guó)際本身的目標(biāo)是關(guān)聯(lián)交易占比不斷下降，原先只有工廠(chǎng)生產(chǎn)能力，無(wú)營(yíng)銷(xiāo)能力。上市后其研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)能力大幅提升，業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度很快，客戶(hù)擴(kuò)張、供貨渠道也在拓寬，其總體目標(biāo)是關(guān)聯(lián)交易占比降到50%以下；蜀海目前處于等待上市階段，雖然其資產(chǎn)較重，但整體的空間想象能力可能更寬，是面對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的，包括7-11的盒飯等食品都由蜀海覆蓋。海底撈目前食材采購(gòu)對(duì)蜀海的依賴(lài)也在下降。

　　員工管理方面，海底撈的制度分為“人治”和“法治”兩部分，價(jià)值觀(guān)為“雙手改變命運(yùn)”，講求晉升機(jī)制的通暢，通過(guò)案例及故事的方式滲透給員工，給予家的文化和關(guān)懷，給員工以激勵(lì)和動(dòng)力，總體上采取“賽馬不相馬”的模式，基本不采用空降領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)為自己培養(yǎng)的人才，通過(guò)微海咨詢(xún)來(lái)進(jìn)行人力管理，招聘成本下降。

　　法治層面突出嚴(yán)格的管理制度，設(shè)定紅線(xiàn)，越出紅線(xiàn)的范圍立即開(kāi)除，不再錄用?？己说姆绞揭哺庸焦?，采取“三權(quán)分立”的模式。第一層考核標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿(mǎn)意度，通過(guò)顧客的滿(mǎn)意度進(jìn)行選拔和評(píng)分；第二層是小組考核的模式，由領(lǐng)班進(jìn)行負(fù)責(zé)，小組內(nèi)部進(jìn)行管理；第三層考核是門(mén)店籌備層面的考核，不合格的員工被淘汰并回到海底撈大學(xué)回爐重造。

　　品牌戰(zhàn)略明晰，擴(kuò)張步伐堅(jiān)定

　　品牌是建立海底撈價(jià)值壁壘的關(guān)鍵。海底撈通過(guò)多維度分析已經(jīng)建立品牌價(jià)值的頂層設(shè)計(jì)：

　　產(chǎn)品是企業(yè)的根本，雖然為綜合型火鍋品牌，但是仍需要占住一個(gè)川味火鍋，是火鍋的源頭和權(quán)威。產(chǎn)品在火鍋行業(yè)包括購(gòu)買(mǎi)理由和使用體驗(yàn)，海底撈的鍋底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等都是精心管控，尤其在食品安全方面。在體驗(yàn)方面，其觸點(diǎn)遍布從來(lái)之前到來(lái)之中到來(lái)之后的整個(gè)環(huán)節(jié)；

　　服務(wù)是海底撈核心資產(chǎn)，服務(wù)一直是海底撈的招牌，微博關(guān)鍵詞中都能夠看到“服務(wù)”二字。海底撈在通過(guò)免費(fèi)小食、美甲、擦鞋、照片打印等提升顧客的滿(mǎn)意度，現(xiàn)在海底撈也在努力去制定行業(yè)的服務(wù)準(zhǔn)則，這個(gè)如果成功落地能夠大幅提升自己的品牌價(jià)值；

　　資訊的價(jià)值在于養(yǎng)成顧客對(duì)我們的習(xí)慣性資訊依賴(lài)，即“一提到火鍋就想到海底撈”。這種海底撈的文化輸出能夠加深消費(fèi)者對(duì)海底撈的認(rèn)同，打上這樣的烙印能夠強(qiáng)化我們?cè)谛袠I(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

　　海底撈國(guó)內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)，覆蓋度達(dá)到百城，包括四線(xiàn)城市、新的縣級(jí)市。目前來(lái)看，海底撈在三線(xiàn)城市為主，長(zhǎng)三角地區(qū)、珠三角地區(qū)還有一些城市需要等待。主要看城市的拓展標(biāo)準(zhǔn)：

　　凈流出和凈流入之比，必須是這個(gè)城市的人口凈流入在上升的時(shí)候才可能有更好的購(gòu)買(mǎi)力，流入人口會(huì)把原本從一線(xiàn)城市帶來(lái)的印象和對(duì)海底撈的認(rèn)知帶到這個(gè)新的城市；

　　布點(diǎn)周?chē)挠行丝谶_(dá)到一定規(guī)模。前面有提及，選址是由店長(zhǎng)來(lái)做，店長(zhǎng)最熟悉客戶(hù)，因此由店長(zhǎng)作為第一選擇人來(lái)選擇。開(kāi)店需求會(huì)參考多種指標(biāo)。擴(kuò)大到100多城市來(lái)看，預(yù)計(jì)達(dá)到1000-1500家（2020-2025年間）店。