2.2.1培訓(xùn)

　　花旗在全球擁有優(yōu)秀的培訓(xùn)體系，擁有全球金融界領(lǐng)先的管理方式，金融產(chǎn)品的更新速度非?？欤箚T工可以學(xué)習(xí)的非?？欤皇窃靥げ?。員工有機會與來自全球各地的優(yōu)秀的金融人士進行交流。所以，雖然花旗在同行業(yè)中的收入不是最高(中等偏上)，但花旗依靠優(yōu)秀的培訓(xùn)體系，公正而高效的激勵機制，良好的企業(yè)文化氛圍，以及始終都在創(chuàng)新的精神，無可比擬的學(xué)習(xí)的環(huán)境，讓員工認(rèn)識到總在不停的學(xué)習(xí)到新知識，留住員工。從另一方面講，那些忠誠度高的員工將得到花旗頻繁的培訓(xùn)與提升，給他們海外發(fā)展的機會，更加增加了他們的忠誠度。

　　新員工導(dǎo)入

　　在新員工導(dǎo)入方面，每一名新員工進入公司前，花旗都事先為新員工準(zhǔn)備好辦公電腦、文具、電話，設(shè)置好密碼、電子信箱等;并在第一天為新員工介紹所有其他部門，帶員工熟悉公司的環(huán)境，通過各種導(dǎo)入活動讓每一名員工感受到花旗大家庭的溫情與和諧。

　　新進入花旗的員工，除了進行必要的新員工導(dǎo)入之外，還必須參加一個為期2-3天的花旗質(zhì)量管理培訓(xùn)。質(zhì)量管理培訓(xùn)的目的是讓每一名花旗員工明白客戶滿意度的重要性。

　　在花旗中國，新招聘的見習(xí)管理生進行完新員工導(dǎo)入后，一般會在各個部門之間進行為期10-12個月的輪訓(xùn)。輪訓(xùn)期間，新員工將逐步熟悉銀行業(yè)務(wù)、政策、業(yè)務(wù)規(guī)則等，了解各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運行情況。作為花旗銀行未來的管理者，同時他們也將被安排到海外培訓(xùn)，了解花旗銀行在亞太區(qū)的業(yè)務(wù)狀況，開拓國際化視野。10-12個月的管理培訓(xùn)生培訓(xùn)，目的就是讓他們盡快實現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)金融人士的轉(zhuǎn)變，為一年后走向管理崗位做準(zhǔn)備，他們在近一年中所要學(xué)習(xí)的東西是其他員工2-3年才能學(xué)到的，這也是花旗銀行招聘定位于高層次人才的一個重要原因。

　　常規(guī)培訓(xùn)

　　在花旗中國，培訓(xùn)大都集中在上?？偛窟M行，包括在崗與課程培訓(xùn)。在各種培訓(xùn)課程上，公司從菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學(xué)院或其他國家與地區(qū)請來資深培訓(xùn)師，為員工進行時間不等的培訓(xùn)。

　　隨著銀行新業(yè)務(wù)的不斷出現(xiàn)，為了滿足客戶的需要，同時也由于員工職業(yè)和職位的變化，花旗銀行將根據(jù)工作的需要對員工進行培訓(xùn)。

　　人力資源部門每年都會推出培訓(xùn)的計劃和內(nèi)容，花旗還開發(fā)了網(wǎng)上培訓(xùn)課程，員工都可以根據(jù)需要隨時上網(wǎng)學(xué)習(xí)，并可以參加網(wǎng)上的考試，考試合格會獲得認(rèn)證證書。

　　海外培訓(xùn)

　　在花旗集團全球，通過各種方式來培養(yǎng)下一代的金融領(lǐng)導(dǎo)人?；ㄆ煸诿绹偛吭O(shè)有高層管理人員培訓(xùn)中心，為來自全球的各地的花旗高層人士提供培訓(xùn)?；ㄆ旒瘓F在菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞太區(qū)金融管理學(xué)院，花旗中國也會選擇優(yōu)秀的員工，派遣他們?nèi)⒓泳C合的培訓(xùn)，參加2周到一個月時間不等的海外培訓(xùn)。課程包括銀行知識、人力資源、管理學(xué)等等。有時，總部推出最新的培訓(xùn)項目或課程，而亞太區(qū)金融管理學(xué)院還沒有開設(shè)，也會集中相關(guān)管理人員赴美國總部培訓(xùn)。

　　花旗中國還經(jīng)常選派優(yōu)秀的員工到新加坡、美國等地區(qū)，讓他們學(xué)習(xí)最新的銀行知識與金融工具，培養(yǎng)他們的跨文化工作能力。

　　“人才庫”計劃

　　海外委派一般通過“人才庫”計劃實施?；ㄆ煸谌蚨荚O(shè)有“人才庫”計劃。被列入“人才庫”計劃的員工，包括各個部門的骨干和精英員工，他們對花旗的歷史和文化了解得比較透徹，工作年限比較長。如果花旗集團在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應(yīng)的職位空缺，便會在花旗中國的“人才庫”中選擇員工中的精英人才來應(yīng)聘海外的職位，有機會和花旗其它國家的人一起面試其它國家的職位。2000年，花旗中國派遣一名員工赴當(dāng)時花旗的地區(qū)總部新加坡負(fù)責(zé)開發(fā)網(wǎng)上銀行品牌。當(dāng)時還沒有電子銀行業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)銀行還在慢慢起步的階段。他回國后，便帶領(lǐng)一個團隊來開展網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)，建立了花旗的第一個中文網(wǎng)站，開展網(wǎng)上銀行的交易。作為網(wǎng)上銀行的專業(yè)人士，還受人民銀行等的邀請講授網(wǎng)上銀行在海外和中國的一些運作情況。

　　“人才庫”計劃為花旗中國培養(yǎng)國際化的金融人才開創(chuàng)了一個非常好的先例。許多員工被派往倫敦、新加坡、香港等國家和地區(qū)，學(xué)習(xí)世界最新的金融知識。許多人才都是一些在中國目前還沒有或正待開發(fā)的金融方面的人才，比如說結(jié)構(gòu)性的融資。在海外工作幾年后，回國后再帶領(lǐng)各自的團隊在花旗中國籌建新的業(yè)務(wù)?！叭瞬艓臁庇媱澥沟没ㄆ熘袊膯T工能夠到海外金融領(lǐng)域開拓眼界，促進花旗中國的發(fā)展。

　　2.2.2職業(yè)發(fā)展

　　為了有效地實施公司戰(zhàn)略，達到公司理想的未來，花旗集團旗下的品牌公司花旗銀行推行了一種獨特的人才發(fā)展戰(zhàn)略，其重要實施內(nèi)容即人才庫盤點根據(jù)每個員工的績效考核和潛能考核成績，運用科學(xué)的HR管理工具，制定合理的人才管理戰(zhàn)略和規(guī)劃。

　　績效考核

　　花旗銀行的人力資源部根據(jù)員工三年內(nèi)的九個關(guān)鍵要素，即對整體結(jié)果的貢獻、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對內(nèi)對外關(guān)系、全球效力和社會責(zé)任等對員工做出綜合績效評估。評估結(jié)果分為三個等級：優(yōu)秀的績效、完全達標(biāo)的績效和起貢獻作用的績效。優(yōu)秀的績效，表示工作的所有方面都已完全達標(biāo)，甚至還有一些超標(biāo);完全達標(biāo)的績效，表示工作的所有方面都已完全達標(biāo);起貢獻作用的績效，表示有些工作達標(biāo)了，有些工作沒有達標(biāo)。每一個績效等級在操作、技術(shù)、專業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)力、工作關(guān)系等方面都有不同的界定，不同績效等級的員工在這些方面會有不同的表現(xiàn)。

　　結(jié)合績效考核結(jié)果，花旗銀行運用十字路口模型來確定員工的職業(yè)發(fā)展：員工或經(jīng)理人剛進入企業(yè)時是管理自己，從管理自己到管理他人是他職業(yè)發(fā)展中的第一個“十字路口”;獲得一定經(jīng)驗后，他可能會成為一個職能經(jīng)理，管理一個部門，這是他遇到的第二個“十字路口”;從職能經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理，再到區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理，員工可能會遇到很多“十字路口”。每個“十字路口”對應(yīng)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工有不同的要求，公司針對不同的“十字路口”為員工設(shè)計內(nèi)容各異的培訓(xùn)，安排不同的鍛煉機會。十字路口模型實際上是花旗的職業(yè)發(fā)展模型，它被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛能。

　　潛能考核

　　在考核績效的同時，花旗也考核潛能。潛能考核結(jié)果也有三個級別：一、轉(zhuǎn)變的潛能，即具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長。具備轉(zhuǎn)變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業(yè)技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)技能，能活學(xué)活用新的技能和知識，渴望獲得較高的挑戰(zhàn)和更多的機會，具有超前的商業(yè)眼光，朝著整體業(yè)務(wù)目標(biāo)努力，而不是只關(guān)心自己管理范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)是否成功;二、成長的潛能，即具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理。具備成長潛能的員工在操作、技術(shù)以及專業(yè)上的技能都高于現(xiàn)在的級別所需，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能超出現(xiàn)在的級別所需，常常學(xué)習(xí)和運用新的技能和知識，渴望在同一級別上有更大的挑戰(zhàn)，具有承擔(dān)更多工作的愿望，具有超前的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下，關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功;三、熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗和專業(yè)知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次，也就是說永遠在這個崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現(xiàn)在級別所需的技能，具有現(xiàn)在級別所需的執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能，常常學(xué)習(xí)和運用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意，希望能夠在目前的工作崗位做得更出色，具有目前的工作崗位所需的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功?？傊?，潛能被視為以下幾點的結(jié)合：以往三年中表現(xiàn)出來的能力;具有成功達到新的“十字路口”所要求的績效的驅(qū)動力;樂于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向。

　　九格方圖

　　九格方圖的使用是人才庫盤點中最精華的內(nèi)容，它將績效與潛能的理念結(jié)合在一起，根據(jù)績效和潛能兩種考核結(jié)果，將員工分別放在九格方圖不同的格子里。格子上方是績效的三個等級，左側(cè)為潛能的三個等級，績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照，將具有不同績效和潛能等級的員工分為九類，所有員工都可被放在九格方圖相應(yīng)的格子里。

　　績效優(yōu)秀，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工放在1格，表示該員工當(dāng)前具備轉(zhuǎn)變到更高層次的能力，放在1格的人通常會在六個月內(nèi)被提升到高一級職位;績效優(yōu)秀，潛能屬于成長型的員工被放在2格，表示有能力在目前的層級承擔(dān)更大的工作職責(zé);績效完全(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)達標(biāo)，具備轉(zhuǎn)變潛能的員工被放在第3格，表示該員工將來有能力進行轉(zhuǎn)變，應(yīng)該在目前的工作崗位上做得更加出色，這類員工有可能往1格轉(zhuǎn)移;績效優(yōu)秀，潛能屬熟練型的員工被放在4格，表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同時具有掌握新技能的能力，有可能會被安排到別處做其他方面的工作。

　　績效完全達標(biāo)的成長型潛能的員工被放在第 5格，有可能在目前的層級承擔(dān)更多的職責(zé)，但是應(yīng)該努力達到優(yōu)秀的績效，在上一年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被評在第1、2格內(nèi)的員工通常也會被放入此格;第6格內(nèi)是績效屬于貢獻，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工。上年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被放在第1和第2格的員工也被暫時放在此格，因為他們在新的崗位上還沒表現(xiàn)出他應(yīng)該表現(xiàn)的績效，具備轉(zhuǎn)變的職能;績效完全達標(biāo)的熟練型潛能的員工被放在第7格，表示需要往更優(yōu)秀的績效努力;第8格內(nèi)為貢獻績效的成長型員工，他們可能在某些工作方面表現(xiàn)良好，其他方面表現(xiàn)不佳或很差，應(yīng)該努力在當(dāng)前的層級達到完全達標(biāo)的級別;員工一旦被放入第9格，也就是說他屬于貢獻的績效等級，熟練型的潛能等級，一般情況下，在未來的三到六個月內(nèi)他會被迫換一個地方工作或被淘汰。

　　人才庫盤點是花旗戰(zhàn)略性的經(jīng)營工具，當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，可以由此確定業(yè)務(wù)發(fā)展所需的技能，找出管理中的問題。同時，它又是一個管理過程，直線經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同探討評估要點，運用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來考察團隊的工作表現(xiàn)和潛質(zhì)，同時也顧及員工個人的發(fā)展需求和愿望。

　　人才庫盤點不僅對公司有益，對管理者和員工個人都是益處多多：對公司而言，人才庫盤點可以更有效地促進人才流動，并找出今后的領(lǐng)導(dǎo)人，使人才管理成為公司的戰(zhàn)略重點之一;對管理者而言，人才庫盤點可以幫助他找到理想的人才，在人才招聘方面做出正確決策，管好和發(fā)展他的員工;對員工而言，他從中可得到更有效的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃他的職業(yè)未來。